O Líder-Coach: Como Chegar Lá
*Cíntia Renata Mion
O termo coaching é um dos mais discutidos atualmente nas organizações e tem representado muito mais do que mero modismo. Significa uma saída para que as empresas tenham equipes de alta performance, atuando em função dos resultados esperados e adaptando-se às exigências do mercado.A palavra coach foi emprestada do meio esportivo e significa técnico ou treinador do time. Nas equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades.“Coache”, do inglês medieval, significa carruagem, ou seja, levar algo, transportar, favorecer a saída de um estado atual para um estado mais satisfatório. Esta palavra foi adaptada para coach e exemplifica bem o que o treinador de uma equipe esportiva faz.O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.Não se pode mais esperar que os líderes das organizações sejam autocráticos e se utilizem do poder para conseguir o que querem. O líder que se deseja atualmente é aquele que mobiliza a equipe através do aprendizado contínuo.O líder-coach é, acima de tudo, aquele que proporciona desenvolvimento antes de cobrar performance.Vale ressaltar, no entanto, que muitos líderes também necessitam de aprendizado para serem coaches. Para isso, existe o “executive coaching”, ou seja, um processo realizado por profissionais especializados, que busca a elevação do potencial dos executivos e aquisição de novas competências técnicas ou comportamentais.O processo de executive coaching é composto por sessões individuais com o líder e tem como base a confiança mútua. É aplicável a profissionais que desejam melhorar a performance profissional, querem aprimorar habilidades específicas (por exemplo, a comunicação interpessoal), sentem que necessitam de mudança em sua carreira, encontram dificuldade na recolocação profissional, sentem resistência em sua equipe de trabalho, entre outras funções.Através da aquisição das habilidades desejadas, o líder tem condições de exercer sua capacidade de líder-coach, buscando a formação de líderes em sua própria equipe de trabalho.O líder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais.As vantagens do coaching são muitas. Os liderados se beneficiam com a aquisição de habilidades que farão a diferença no mercado de trabalho, aumentando, inclusive, sua empregabilidade. A organização ganha com a existência de equipes de alta performance, alinhadas aos objetivos esperados.Os líderes, por sua vez, além de contarem com equipes mais preparadas, ganham uma “escola prática” de liderança, desenvolvendo competências muito além da teoria.Esse é o cenário ideal para o que Peter Senge denominou de Learning Organizations (ou organizações que aprendem). Para ele, as empresas são consideradas organismos vivos que evoluem e melhoram, adaptando-se ao meio ambiente.Tendo em vista que o meio ambiente está cada vez mais competitivo, é mais do que necessário que as organizações aprendam com seus próprios erros e se adaptem às mudanças. Não existe mais lugar para empresas estagnadas e essa é a realidade que o mundo empresarial vive. Organizações que não evoluem estão fadadas ao fracasso e, desta forma, líderes que não mudam também perderão seu lugar no mercado de trabalho.Fontes Consultadas:DI STÉFANO, R. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005.O´NEIL, M. B. Coaching – treinando executivos: como colocar os líderes frente a frente com seus desafios. São Paulo: Editora Futura, 2000.PAULA, M. O sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo: Editora Futura, 2005
sexta-feira, 20 de março de 2009
Não Basta ser Líder, tem que ser Coach
Não Basta ser Líder, tem que ser Coach
*Dr. Tadeu Alvarenga
Qualquer um que visite uma Livraria hoje ficará facilmente surpreendido com a grande quantidade de Livros que se propõem a Desenvolver ou Aperfeiçoar a capacidade de Liderança. Tem-se, por vezes, a impressão de se estar em um verdadeiro Buffet com as mais diversas iguarias à nossa disposição. Temos de tudo: nós temos a Liderança Transformadora, a Liderança Servidora, a Liderança Baseada em Princípios, a Liderança isso, a Liderança aquilo, e por assim vai. Se nós desconsiderarmos aqueles autores que meramente colocam um adjetivo ao lado da palavra "Liderança" e simplesmente repetem os mesmos velhos conceitos como se fossem alguma coisa nova "saída do forno" – autores estes que não nos ocuparemos aqui neste Artigo –, o número de Modelos e Estilos de Liderança à nossa disposição ainda é extremamente grande.Existe uma razão muito simples para esta nossa relativa abundância de Livros sobre este assunto e a razão é esta: cada vez mais as Pessoas e Organizações estão percebendo que os antigos Modelos de Liderança e Gestão não estão atendendo mais às suas Necessidades e estão se voltando em Busca de novos Modelos que atendam a estas Necessidades. Dentro deste processo de Busca de Formas mais Eficientes de Liderar Pessoas, o Coaching tem se destacado como uma das mais Completas Soluções para o Desenvolvimento da Liderança – senão a mais Completa. As razões para isto são várias, e aqui gostaríamos de destacar algumas das que consideramos serem as principais:1. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os Liderados.O Líder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado – seja de uma forma consciente ou inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício da Liderança por parte do Líder Coach, melhorando e solidificando, desta forma, a Relação de Liderança. Esta melhora na Relação de Liderança, por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial do liderado: é esta característica em especial que tem tornado o Coaching o Modelo de Liderança mais adaptado aos Tempos Modernos. Em uma Sociedade Globalizada e Interconectada, onde Concorrência acirrada e a Alta Competitividade são as regras do jogo, a Criatividade e o Talento dos colaboradores se tornam verdadeiramente os maiores ativos de qualquer Organização – independentemente do porte, do setor ou do número de funcionários. Você simplesmente não consegue mobilizar Talentos na base do chicote: isto só é possível se houver de fato uma Liderança capaz de despertar o potencial para o Melhor nas pessoas – e o Coaching atende perfeitamente a esta necessidade. Isto significa que aquele Chefe autoritário e carrancudo que era um verdadeiro "feitor" de Pessoas – e não um Gestor de Pessoas, vejam bem – está, hoje mais que nunca, com os seus dias contados. Isto porquê este Estilo de Liderança simplesmente não funciona mais – se é que algum dia funcionou. As Pessoas não mais suportam serem destratadas ou tratadas como peças de maquinário: elas querem e precisam ser tratadas como os seres humanos que são. Isto é Fundamental se uma Empresa quer atingir a Excelência em Atendimento ao Cliente, se ela quer colocar novos produtos e serviços no Mercado ou se ela quer se destacar perante a Concorrência. Todos estes processos envolvem Pessoas, e Pessoas, para serem Criativas e Produtivas, devem estar verdadeiramente comprometidas com aquilo que fazem e isto tem que partir da Liderança. Dentro deste ponto de vista, o Coaching tem se mostrado como um dos Modelos de Liderança mais eficientes para garantir o comprometimento dos liderados.2. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre o Líder.Lembra daquele Chefe autoritário e carrancudo de que falamos acima? Não seria surpresa para ninguém se um belo dia ele enfartasse, não é mesmo? Na verdade, o que cada vez mais se tem percebido é que o antigo Modelo autocrático é tão ou mais prejudicial para o próprio Chefe quanto o é para os liderados. Neste Modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele – e nada além dele – era a única coisa que separava a Organização para a qual ele trabalhava do mais completo Caos: este tipo de pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos de Saúde física. O Modelo de Liderança baseado no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o Líder, não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a atenção do Líder para aquilo que realmente é da sua Competência: o Ganho imediato é uma Liderança mais Focada em Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.3. O Coaching como Modelo de Liderança facilita a atuação do RH.Eu deverei abordar este Tema em outra Oportunidade com uma maior Profundidade, mas, por ora, é importante aqui destacar que o RH é, de longe, um dos maiores Beneficiados pela disseminação da Cultura de Coaching dentro da Empresa. Isto porque o Coaching facilita, em muito, o Trabalho do Gestor de Pessoas – e é muito fácil entender porquê. Se partirmos do pressuposto que, em toda Empresa, em toda Organização – qualquer que seja a natureza da Organização –, existe sempre um grau de tensão entre os componentes da Organização, e que o Coaching, como Estilo de Liderança, contribui para uma diminuição significativa desta tensão, fica fácil de se entender porquê o Trabalho do RH se torna imensamente facilitado. Além disso, como já o dissemos em outra ocasião, o RH, dentro de uma Empresa que tenha adotado uma Cultura de Coaching, assume de fato um papel privilegiado como Coach dos Coaches, o facilita enormemente o desempenho de sua Função Estratégica.Por estas e por outras razões, o Coaching tem se tornado cada vez mais o Modelo de Liderança que mais cresce no Mundo. Hoje, mais que nunca, não basta ser Líder: tem que ser Coach!
*É Consultor de Empresas e Palestrante nas Áreas de Atendimento ao Cliente, Vendas e Liderança.
*Dr. Tadeu Alvarenga
Qualquer um que visite uma Livraria hoje ficará facilmente surpreendido com a grande quantidade de Livros que se propõem a Desenvolver ou Aperfeiçoar a capacidade de Liderança. Tem-se, por vezes, a impressão de se estar em um verdadeiro Buffet com as mais diversas iguarias à nossa disposição. Temos de tudo: nós temos a Liderança Transformadora, a Liderança Servidora, a Liderança Baseada em Princípios, a Liderança isso, a Liderança aquilo, e por assim vai. Se nós desconsiderarmos aqueles autores que meramente colocam um adjetivo ao lado da palavra "Liderança" e simplesmente repetem os mesmos velhos conceitos como se fossem alguma coisa nova "saída do forno" – autores estes que não nos ocuparemos aqui neste Artigo –, o número de Modelos e Estilos de Liderança à nossa disposição ainda é extremamente grande.Existe uma razão muito simples para esta nossa relativa abundância de Livros sobre este assunto e a razão é esta: cada vez mais as Pessoas e Organizações estão percebendo que os antigos Modelos de Liderança e Gestão não estão atendendo mais às suas Necessidades e estão se voltando em Busca de novos Modelos que atendam a estas Necessidades. Dentro deste processo de Busca de Formas mais Eficientes de Liderar Pessoas, o Coaching tem se destacado como uma das mais Completas Soluções para o Desenvolvimento da Liderança – senão a mais Completa. As razões para isto são várias, e aqui gostaríamos de destacar algumas das que consideramos serem as principais:1. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os Liderados.O Líder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado – seja de uma forma consciente ou inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício da Liderança por parte do Líder Coach, melhorando e solidificando, desta forma, a Relação de Liderança. Esta melhora na Relação de Liderança, por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial do liderado: é esta característica em especial que tem tornado o Coaching o Modelo de Liderança mais adaptado aos Tempos Modernos. Em uma Sociedade Globalizada e Interconectada, onde Concorrência acirrada e a Alta Competitividade são as regras do jogo, a Criatividade e o Talento dos colaboradores se tornam verdadeiramente os maiores ativos de qualquer Organização – independentemente do porte, do setor ou do número de funcionários. Você simplesmente não consegue mobilizar Talentos na base do chicote: isto só é possível se houver de fato uma Liderança capaz de despertar o potencial para o Melhor nas pessoas – e o Coaching atende perfeitamente a esta necessidade. Isto significa que aquele Chefe autoritário e carrancudo que era um verdadeiro "feitor" de Pessoas – e não um Gestor de Pessoas, vejam bem – está, hoje mais que nunca, com os seus dias contados. Isto porquê este Estilo de Liderança simplesmente não funciona mais – se é que algum dia funcionou. As Pessoas não mais suportam serem destratadas ou tratadas como peças de maquinário: elas querem e precisam ser tratadas como os seres humanos que são. Isto é Fundamental se uma Empresa quer atingir a Excelência em Atendimento ao Cliente, se ela quer colocar novos produtos e serviços no Mercado ou se ela quer se destacar perante a Concorrência. Todos estes processos envolvem Pessoas, e Pessoas, para serem Criativas e Produtivas, devem estar verdadeiramente comprometidas com aquilo que fazem e isto tem que partir da Liderança. Dentro deste ponto de vista, o Coaching tem se mostrado como um dos Modelos de Liderança mais eficientes para garantir o comprometimento dos liderados.2. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre o Líder.Lembra daquele Chefe autoritário e carrancudo de que falamos acima? Não seria surpresa para ninguém se um belo dia ele enfartasse, não é mesmo? Na verdade, o que cada vez mais se tem percebido é que o antigo Modelo autocrático é tão ou mais prejudicial para o próprio Chefe quanto o é para os liderados. Neste Modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele – e nada além dele – era a única coisa que separava a Organização para a qual ele trabalhava do mais completo Caos: este tipo de pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos de Saúde física. O Modelo de Liderança baseado no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o Líder, não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a atenção do Líder para aquilo que realmente é da sua Competência: o Ganho imediato é uma Liderança mais Focada em Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.3. O Coaching como Modelo de Liderança facilita a atuação do RH.Eu deverei abordar este Tema em outra Oportunidade com uma maior Profundidade, mas, por ora, é importante aqui destacar que o RH é, de longe, um dos maiores Beneficiados pela disseminação da Cultura de Coaching dentro da Empresa. Isto porque o Coaching facilita, em muito, o Trabalho do Gestor de Pessoas – e é muito fácil entender porquê. Se partirmos do pressuposto que, em toda Empresa, em toda Organização – qualquer que seja a natureza da Organização –, existe sempre um grau de tensão entre os componentes da Organização, e que o Coaching, como Estilo de Liderança, contribui para uma diminuição significativa desta tensão, fica fácil de se entender porquê o Trabalho do RH se torna imensamente facilitado. Além disso, como já o dissemos em outra ocasião, o RH, dentro de uma Empresa que tenha adotado uma Cultura de Coaching, assume de fato um papel privilegiado como Coach dos Coaches, o facilita enormemente o desempenho de sua Função Estratégica.Por estas e por outras razões, o Coaching tem se tornado cada vez mais o Modelo de Liderança que mais cresce no Mundo. Hoje, mais que nunca, não basta ser Líder: tem que ser Coach!
*É Consultor de Empresas e Palestrante nas Áreas de Atendimento ao Cliente, Vendas e Liderança.
Você é um líder que exerce influência?
Você é um líder que exerce influência?
Os grandes líderes do mercado necessitam de características pertinentes a um mundo globalizado, que busca a iniciativa, o desempenho de boas práticas e a necessidade de influência sobre seus liderados.É muito fácil encontrarmos gestões que apenas exercem “poder” sobre os indivíduos inseridos no contexto organizacional, mas os reais líderes são aqueles que se atentam a “ouvir” as reais necessidades de suas equipes, atentando-se ao fato de que a chave do sucesso espelha-se ao momento que lhes foi dada a oportunidade de serem atentamente ouvidos e interpretados.Um líder deve sim utilizar soluções lógicas, mas muito mais do que isso, deve definir e desenvolver capacidades de novas visões e novas habilidades entre os seus liderados.Saber exercer autoridade, além de ser um grande papel de liderança, transcende ações que além da excelência empresarial configuram competência, habilidade e valorização do talento humano. A influência de um líder é muito mais do que um requisito de competência dentro de uma organização, visto que quando falamos de eficácia, não podemos deixar de apresentar características como: tomada de decisões, flexibilidade, bom relacionamento e cordialidade.É comum observarmos, que em muitos casos, a cordialidade é substituída pelo abuso do poder, que em hipótese alguma pode ser confundida com o papel da autoridade. Quando um líder exerce seu papel de influenciar através da posição que possui na empresa, ele desenvolve a competência de ser um agente ativo na organização, à medida que se atenta à avaliação das necessidades, para que posteriormente possa intervir com ações práticas e consolidar resultados positivos em todo o processo que envolva novas oportunidades na organização.Ter liderança efetiva é muito mais que ter grandes responsabilidades, pois existe a necessidade de se criar mecanismos para que o equilíbrio dessa boa gestão seja responsável pela construção incessante do “novo”, ou seja, da capacidade de fazer com que os liderados tenham a sinergia de quem sempre busca pelo que contribui para a organização, e não para o que é apenas continuísta.As organizações precisam de líderes que definam novas habilidades, influenciando um espírito empreendedor que desenvolva a criatividade, a satisfação dos colaboradores, as novas capacidades de agir e pensar, revertendo assim num processo de melhoria na produtividade, bem como na consolidação de um modelo de gestão que represente a oportunidade de aprendizagem.Um líder que exerce influência desenvolve ações através da comunicação, ambientes organizacionais mais competitivos, à medida que os colaboradores satisfeitos adquirem cada vez mais respeito, espírito de equipe, autoconfiança, entusiasmo e dedicação.Ser consistente no papel de liderança é contribuir com o feedback, concentrando esforços na solução de problemas, ao mesmo tempo em que através da colaboração e da troca de informações, possam existir ambientes de aprendizado tão prósperos que a condução de estabelecer metas, definir prioridades e se desviar dos entraves que não se alinham a uma liderança eficaz possam tornar-se fortalecimento às condutas que por si só, espelham boas práticas.A liderança - que influencia e é produtiva - viabiliza relações de trabalho compreendendo uma visão empresarial dinâmica e em constante crescimento, aperfeiçoando através de seus resultados novas visões de futuro, desenvolvimento de novos processos de Gestão de Pessoas, e identificação dos momentos certos para a prática de novas ações e constatação de novas necessidades.Não podemos esquecer que o líder que influencia é educador, à medida que reconhece no outro uma importante fonte de conhecimento, e que não rotula capacidades, mas as engrandece e desenvolve.É evidente, que em nenhum dos pontos abordados, podemos dizer que “influenciar” é tarefa fácil, mas comparando a responsabilidade de ser um líder e a de exercer influência, podemos inadvertidamente dizer que ambas as escolhas requerem necessidade de aprendizado constante. Porém, caso um de seus propósitos seja o de ser um líder de sucesso, vale ressaltar que o caminho de quem lidera compartilhando e trocando conhecimento é rota certa para o real significado do que tem “valor” para uma organização.
Por: Simone do Nascimento da Costa
Os grandes líderes do mercado necessitam de características pertinentes a um mundo globalizado, que busca a iniciativa, o desempenho de boas práticas e a necessidade de influência sobre seus liderados.É muito fácil encontrarmos gestões que apenas exercem “poder” sobre os indivíduos inseridos no contexto organizacional, mas os reais líderes são aqueles que se atentam a “ouvir” as reais necessidades de suas equipes, atentando-se ao fato de que a chave do sucesso espelha-se ao momento que lhes foi dada a oportunidade de serem atentamente ouvidos e interpretados.Um líder deve sim utilizar soluções lógicas, mas muito mais do que isso, deve definir e desenvolver capacidades de novas visões e novas habilidades entre os seus liderados.Saber exercer autoridade, além de ser um grande papel de liderança, transcende ações que além da excelência empresarial configuram competência, habilidade e valorização do talento humano. A influência de um líder é muito mais do que um requisito de competência dentro de uma organização, visto que quando falamos de eficácia, não podemos deixar de apresentar características como: tomada de decisões, flexibilidade, bom relacionamento e cordialidade.É comum observarmos, que em muitos casos, a cordialidade é substituída pelo abuso do poder, que em hipótese alguma pode ser confundida com o papel da autoridade. Quando um líder exerce seu papel de influenciar através da posição que possui na empresa, ele desenvolve a competência de ser um agente ativo na organização, à medida que se atenta à avaliação das necessidades, para que posteriormente possa intervir com ações práticas e consolidar resultados positivos em todo o processo que envolva novas oportunidades na organização.Ter liderança efetiva é muito mais que ter grandes responsabilidades, pois existe a necessidade de se criar mecanismos para que o equilíbrio dessa boa gestão seja responsável pela construção incessante do “novo”, ou seja, da capacidade de fazer com que os liderados tenham a sinergia de quem sempre busca pelo que contribui para a organização, e não para o que é apenas continuísta.As organizações precisam de líderes que definam novas habilidades, influenciando um espírito empreendedor que desenvolva a criatividade, a satisfação dos colaboradores, as novas capacidades de agir e pensar, revertendo assim num processo de melhoria na produtividade, bem como na consolidação de um modelo de gestão que represente a oportunidade de aprendizagem.Um líder que exerce influência desenvolve ações através da comunicação, ambientes organizacionais mais competitivos, à medida que os colaboradores satisfeitos adquirem cada vez mais respeito, espírito de equipe, autoconfiança, entusiasmo e dedicação.Ser consistente no papel de liderança é contribuir com o feedback, concentrando esforços na solução de problemas, ao mesmo tempo em que através da colaboração e da troca de informações, possam existir ambientes de aprendizado tão prósperos que a condução de estabelecer metas, definir prioridades e se desviar dos entraves que não se alinham a uma liderança eficaz possam tornar-se fortalecimento às condutas que por si só, espelham boas práticas.A liderança - que influencia e é produtiva - viabiliza relações de trabalho compreendendo uma visão empresarial dinâmica e em constante crescimento, aperfeiçoando através de seus resultados novas visões de futuro, desenvolvimento de novos processos de Gestão de Pessoas, e identificação dos momentos certos para a prática de novas ações e constatação de novas necessidades.Não podemos esquecer que o líder que influencia é educador, à medida que reconhece no outro uma importante fonte de conhecimento, e que não rotula capacidades, mas as engrandece e desenvolve.É evidente, que em nenhum dos pontos abordados, podemos dizer que “influenciar” é tarefa fácil, mas comparando a responsabilidade de ser um líder e a de exercer influência, podemos inadvertidamente dizer que ambas as escolhas requerem necessidade de aprendizado constante. Porém, caso um de seus propósitos seja o de ser um líder de sucesso, vale ressaltar que o caminho de quem lidera compartilhando e trocando conhecimento é rota certa para o real significado do que tem “valor” para uma organização.
Por: Simone do Nascimento da Costa
quinta-feira, 19 de março de 2009
O Humor nas Organizações
O Humor nas Organizações
Por Armando Ribeiro
“Complicar aquilo que é simples é lugar comum, tornar simples o que é complicado é criatividade” Charles Mingus, músico norte americano
Habitualmente, como em todas manhãs de segunda-feira João colocava sua gravata azul marinho e saía para o trabalho. E como em todas as semanas, pelas 42 ou 43 semanas do ano, João praguejava no caminho de casa para o trabalho. Sujeito de poucas falas, no trânsito da cidade tinha um dialogo fantástico com os demais motoristas: seu barbeiro! sua mãe é uma... santa! lesma paralítica! João K. Tastrof chegava no seu trabalho com os nervos à flor da pele.
Do outro lado da cidade, quase no mesmo horário, partia para seu dia de trabalho o José. Meia hora a pé até o ponto de ônibus. Duas horas no coletivo, cheio, apertado, amassado e vez ou outra, apalpado. José pouco falava mesmo, só pensava nos veículos que estavam nas ruas e avenidas e sonhava em estar dentro de um deles. Para ele pouco importava o congestionamento, precisava ter espaço e conforto. Um carro próprio seria a solução. José Kataclisma chegava no trabalho cansado e desanimado.
O nosso terceiro personagem tinha algumas mordomias. Sai de casa no máximo dez minutos antes do horário do trabalho iniciar e vai a pé. Luiz mora perto da empresa. Não era o que ele e a mulher imaginavam como casa. Bem apertado seu apartamento, meio barulhento, mas economizava na condução. Suas noites não eram daquele sono gostoso. Agitadas, turbulentas e barulhentas. Luiz Kaos, chegava no seu trabalho irritado, desmotivado e ansioso.
Felizmente, os três não trabalham juntos. Cada um pertencia a um departamento da empresa.
João era elétrico ao tomar decisões. Nunca teve calma, nas segundas e sextas-feiras a situação era ainda pior. Confundia agilidade com precipitação. Tomava decisões embaixo de espadas imaginárias que estavam sempre a rondar sua cabeça. Seu superior também não era uma pessoa que pode-se dizer bem humorado, ao contrário, vez em sempre, passava por todos e não cumprimentava, às vezes grunhia algo parecido com: Bom dia porque!!!!?. Humor, ou melhor, bom humor, era algo que João conhecia somente de ouvir falar, ou coisa de seus sonhos. (Aqueles sonhos que não contamos para ninguém).
José não chegava nunca. Estava lá só de corpo presente. Não tinha forças para dar nem um sorriso, quanto mais responder os cumprimentos dos colegas. Sentava na sua mesa, abria a gaveta mecanicamente, tirava o que necessitava e ficava esperando que lhe dissessem o que teria para fazer. Quando surgia a primeira tarefa respondia imediatamente com a primeira “droga” do dia. Começava com droga, passava ao longo do dia para mer* e acabava no final da tarde com “p.q.p”. Humor para ele era igual ao resultado de pastel de carne mais sanduíche de mortadela com pimenta. Entendeu ÔO meu!
Luiz era o que ficava mais tempo sem sentir tanto a pressão do início do dia. Vestia-se bem, estava sempre arrumado, exceto nos dias de chuva. Não tinha uma posição na hierarquia que o ajudasse a subir ou almejar melhor salário. Isso era desanimador. À medida que o dia ia passando ele ficava pensando nas contas que tinha que pagar, no dinheiro que poderia ter para comprar ou alugar uma casa melhor. Humor para ele era algo que sempre interferia nas coisas do dia. Como ele pensava: bom humor é coisa de hiena, come fezes e ainda ri. Rir do que?João, José e Luiz são personagens, mas pra muitos de nós são reais. Arrisco dizer que alguns chegam a se identificar com eles.
Bom humor para eles não é nada fácil de ter, certo? Errado.Vamos então falar um pouco da vida de quem tem bons humores. Humor é uma palavra que se origina do latim “humor–oris” e que originalmente significava: líquido contido num corpo organizado ou cada um dos quatro principais fluídos do corpo que se julgavam determinantes das condições físicas e mentais do indivíduo. No século XV, influenciada pela palavra inglesa humour, passou para a forma como hoje conhecemos - boa disposição do espírito, veia cômica, ironia.
O bom humor comprovadamente produz fluídos, hormônios que estimulam nosso corpo. São as endorfinas, responsáveis pelo equilíbrio e bem estar do organismo. Notem que as pessoas “bem humoradas” são aquelas que dificilmente adoecem. Estão sempre aptas a doar alegria para alguém. Conseguem resolver problemas com muita tranqüilidade e calma. Tem sorte na vida e conseguem sucesso de uma forma toda especial. Estão sempre cercadas de outras pessoas e parecem viver intensamente cada momento.
Não quero dizer que não sintam tristeza, melancolia, raiva, ansiedade e tantos outros sentimentos normais do seres humanos. O que faz com que sejam pessoas bem sucedidas é que não ficam por muito tempo com esses sentimentos negativos. Tem sempre uma visão positiva das coisas.
Não contem para elas desgraças, pois serão capazes de rir ou pedir para você procurar outra turma. Evitam as catástrofes e as desgraças. Riem de si mesmas dos seus erros e produzem sempre um efeito de bem estar. Nunca ficam sozinhas, mas quando precisam se isolar o fazem sem constrangimento e sem lamentações.
Imagine a cena: Início da segunda-feira de um dia chuvoso, véspera da entrega do relatório mensal. No departamento todos estão trabalhando de cabeça baixa e aceleradamente. O Chefe entra, olha e vê aquele ambiente macambúzio e sorumbático (novíssimas palavras). Pega uma vassoura que está encostada num canto da sala e imitando um trotar de cavalo, entra na sala, estaciona seu corcel na mesa, desmonta, tira seu chapéu imaginário, balança-o como se o estivesse limpando da poeira, olha para seus colaboradores, ajeita sua gravata com desenho do Frajola e exclama: - Bons dias pessoar ! que belo dia hoje né?
A primeira impressão que temos é a mesma dos colaboradores: Ficou maluquinho de pedra! Mas esboçamos um leve sorriso pelo inusitado. O Chefe continua e interrompe todos – Tenho importante notícia para todos. Sem que possam interrompe-lo, continua: - Hoje na hora do almoço eu pago uma coxinha de galinha e meia guaraná, sem gelo, no Sujo’s Bar. Quem se habilita? Novamente o murmúrio e as risadas começam a aparecer e se instala um novo ambiente. Um dos seus colaboradores conversa com outro em tom mais baixo: Maluco ele já é, mas não é perigoso e é até um bom sujeito! Onde é que ele arruma tanta alegria?
Se eu pudesse contar quantas histórias como essa eu conheço ficaria aqui umas dez páginas. De certo é que aquele Chefe transformou por alguns instantes um ambiente triste e mau humorado num lugar um pouco melhor para trabalhar. Ele fez uma escolha. Não se deixar influenciar pelo lado negativo da situação e procurar transformar o ambiente onde os fluídos benéficos possam circular.
A irreverência faz parte do bom humor. Com aquele comportamento inusitado ele convocou outros para o riso, criando um clima de alegria e espontaneidade.Entretanto há uma diferença fundamental entre bom humor e humorismo. O bem humorado ri de si mesmo, o humorista ri do outro, de situações vexatórias, usa e abusa dos preconceitos e das desgraças. Aliás, as melhores piadas não são por acaso aquelas que mencionam situações preconceituosas: loira, padre, freira, políticos, corno, mulher do outro, português, negro, judeu, etc.?
Tive o prazer de conhecer dois grandes humoristas que são pessoas no seu convívio diário extremamente mal humoradas. Conseguem traduzir todo esse humor negativo contando piadas.
O bem humorado ri dos próprios erros e dificuldades. As pessoas que convivem com ele se sentem à vontade para arriscar, ousar inovar, sem medo de serem criticadas. Aprendem a rir.
João, José e Luiz, mando para vocês algumas dicas para poder transformar seus humores malignos contagiantes em bons humores:
- ao levantarem, ao invés de ouvirem as notícias que contam as primeiras desgraças do dia, ouçam músicas alegres.
- Leiam revistas em quadrinhos do Maurício de Souza, ou do Ziraldo.
- Assistam filmes de comédia. Um bom filme é o Amor é Contagiante – A história de Patch Adams que trata as doenças com bom humor. No papel principal Robin Willians.
- Se estiver dirigindo e puder ouvir rádio, não coloque em rádios de notícias e evitem ouvir os analistas econômicos (pelo menos pela manhã).
- Colecionem frases de bom humor. Acredite nelas.
- Aprendam a contar piadas sobre o seu comportamento. Conte o dia que você estava andando com aquela namorada toda especial, trombou com algo, pediu educamente desculpas, e a sua namorada passou a chorar de rir, pois você tinha trombado com um poste e um galo já começava despontar na sua testa.
- Aproxime-se das pessoas bem humoradas e afaste-se dos urubus.
- Façam alguma atividade alegre. Escolha e seja responsável pelas suas escolhas.
- Escolha ser feliz.
- Tenham bons pensamentos. Pensamentos positivos ativam cada vez mais os hormônios que irão dar forma aos estados de bons humores do corpo.
- Tenha sucesso e corra atrás dele. Habitue a sua mente a pensar somente em vitórias, faça das derrotas um aprendizado.
- Seja criança de vez em quando. Brinque com alguém ou sozinho.
À essas dicas poderíamos acrescentar mais de uma centena, mas uma parece que pode ser essencial: quebre as regras e faça algo diferente e inusitado todo dia. Passe na floricultura compre uma flor e presenteie quem você ama.Lembre-se que tanto o mau quanto o bom humor são contagiantes. Você pode escolher viver com um ou com outro. Você decide.E o pessoal da minha empresa que fazer. As dicas para o pessoal do RH que poderão ajudar as empresas como um todo:
- Se as áreas de trabalho tem paredes de cor escura, pintem com cores claras e vivas. - Se existe música ambiente, escolham seleções de músicas calmas, mas alegres.- Se existe um jornal ou informativo, dediquem pelo menos um quarto do jornal para notícias alegres, piadas, charges e outros que façam as pessoas sorrirem. - Incentivem todos os setores e departamentos de ter pelo menos uma hora de descontração por semana. A hora do Riso semanal.- Organize um torneio de jogos lúdicos e de piadas.
As organizações onde reina o bom humor tem obtido maior lucro que as outras? Eu diria que sim. Não consegui enxergar nenhuma que obtivesse lucro ou existência longa com o uso do mau humor. Quando as organizações incentivam o bom humor nos seus funcionários, as equipes ficam mais energizadas. Ficam mais humanas.Sabe aquela: Tinha um cantor lírico muito famoso nos EUA que um dia sugeriu ao seu empresário que lhe arrumasse uma apresentação no Scala de Milão. E assim aconteceu. Noite de estréia, casa cheia, e o artista cantou a primeira música. Ao final a platéia gritava: - Bis, repete de novo! O cantor não entendeu a situação: primeira música e a platéia pede bis. Ele resolveu satisfazer o público e cantou mais uma vez o mesmo número. Ao final o público repetiu: Bis, repete de novo! E assim aconteceu mais algumas vezes. E o público gritando: Bis, repete de novo! Enfim exausto, ele perguntou à platéia: - Até quando querem que eu repita esta peça? Uma velhinha que estava na primeira fila respondeu: - Até cantar direito !!!
Isso é a vida, temos que tentar, repetir e tentar de novo, até atingirmos aquilo que esperamos. Da próxima vez farei diferente!
É só uma questão de escolha.
Por Armando Ribeiro
“Complicar aquilo que é simples é lugar comum, tornar simples o que é complicado é criatividade” Charles Mingus, músico norte americano
Habitualmente, como em todas manhãs de segunda-feira João colocava sua gravata azul marinho e saía para o trabalho. E como em todas as semanas, pelas 42 ou 43 semanas do ano, João praguejava no caminho de casa para o trabalho. Sujeito de poucas falas, no trânsito da cidade tinha um dialogo fantástico com os demais motoristas: seu barbeiro! sua mãe é uma... santa! lesma paralítica! João K. Tastrof chegava no seu trabalho com os nervos à flor da pele.
Do outro lado da cidade, quase no mesmo horário, partia para seu dia de trabalho o José. Meia hora a pé até o ponto de ônibus. Duas horas no coletivo, cheio, apertado, amassado e vez ou outra, apalpado. José pouco falava mesmo, só pensava nos veículos que estavam nas ruas e avenidas e sonhava em estar dentro de um deles. Para ele pouco importava o congestionamento, precisava ter espaço e conforto. Um carro próprio seria a solução. José Kataclisma chegava no trabalho cansado e desanimado.
O nosso terceiro personagem tinha algumas mordomias. Sai de casa no máximo dez minutos antes do horário do trabalho iniciar e vai a pé. Luiz mora perto da empresa. Não era o que ele e a mulher imaginavam como casa. Bem apertado seu apartamento, meio barulhento, mas economizava na condução. Suas noites não eram daquele sono gostoso. Agitadas, turbulentas e barulhentas. Luiz Kaos, chegava no seu trabalho irritado, desmotivado e ansioso.
Felizmente, os três não trabalham juntos. Cada um pertencia a um departamento da empresa.
João era elétrico ao tomar decisões. Nunca teve calma, nas segundas e sextas-feiras a situação era ainda pior. Confundia agilidade com precipitação. Tomava decisões embaixo de espadas imaginárias que estavam sempre a rondar sua cabeça. Seu superior também não era uma pessoa que pode-se dizer bem humorado, ao contrário, vez em sempre, passava por todos e não cumprimentava, às vezes grunhia algo parecido com: Bom dia porque!!!!?. Humor, ou melhor, bom humor, era algo que João conhecia somente de ouvir falar, ou coisa de seus sonhos. (Aqueles sonhos que não contamos para ninguém).
José não chegava nunca. Estava lá só de corpo presente. Não tinha forças para dar nem um sorriso, quanto mais responder os cumprimentos dos colegas. Sentava na sua mesa, abria a gaveta mecanicamente, tirava o que necessitava e ficava esperando que lhe dissessem o que teria para fazer. Quando surgia a primeira tarefa respondia imediatamente com a primeira “droga” do dia. Começava com droga, passava ao longo do dia para mer* e acabava no final da tarde com “p.q.p”. Humor para ele era igual ao resultado de pastel de carne mais sanduíche de mortadela com pimenta. Entendeu ÔO meu!
Luiz era o que ficava mais tempo sem sentir tanto a pressão do início do dia. Vestia-se bem, estava sempre arrumado, exceto nos dias de chuva. Não tinha uma posição na hierarquia que o ajudasse a subir ou almejar melhor salário. Isso era desanimador. À medida que o dia ia passando ele ficava pensando nas contas que tinha que pagar, no dinheiro que poderia ter para comprar ou alugar uma casa melhor. Humor para ele era algo que sempre interferia nas coisas do dia. Como ele pensava: bom humor é coisa de hiena, come fezes e ainda ri. Rir do que?João, José e Luiz são personagens, mas pra muitos de nós são reais. Arrisco dizer que alguns chegam a se identificar com eles.
Bom humor para eles não é nada fácil de ter, certo? Errado.Vamos então falar um pouco da vida de quem tem bons humores. Humor é uma palavra que se origina do latim “humor–oris” e que originalmente significava: líquido contido num corpo organizado ou cada um dos quatro principais fluídos do corpo que se julgavam determinantes das condições físicas e mentais do indivíduo. No século XV, influenciada pela palavra inglesa humour, passou para a forma como hoje conhecemos - boa disposição do espírito, veia cômica, ironia.
O bom humor comprovadamente produz fluídos, hormônios que estimulam nosso corpo. São as endorfinas, responsáveis pelo equilíbrio e bem estar do organismo. Notem que as pessoas “bem humoradas” são aquelas que dificilmente adoecem. Estão sempre aptas a doar alegria para alguém. Conseguem resolver problemas com muita tranqüilidade e calma. Tem sorte na vida e conseguem sucesso de uma forma toda especial. Estão sempre cercadas de outras pessoas e parecem viver intensamente cada momento.
Não quero dizer que não sintam tristeza, melancolia, raiva, ansiedade e tantos outros sentimentos normais do seres humanos. O que faz com que sejam pessoas bem sucedidas é que não ficam por muito tempo com esses sentimentos negativos. Tem sempre uma visão positiva das coisas.
Não contem para elas desgraças, pois serão capazes de rir ou pedir para você procurar outra turma. Evitam as catástrofes e as desgraças. Riem de si mesmas dos seus erros e produzem sempre um efeito de bem estar. Nunca ficam sozinhas, mas quando precisam se isolar o fazem sem constrangimento e sem lamentações.
Imagine a cena: Início da segunda-feira de um dia chuvoso, véspera da entrega do relatório mensal. No departamento todos estão trabalhando de cabeça baixa e aceleradamente. O Chefe entra, olha e vê aquele ambiente macambúzio e sorumbático (novíssimas palavras). Pega uma vassoura que está encostada num canto da sala e imitando um trotar de cavalo, entra na sala, estaciona seu corcel na mesa, desmonta, tira seu chapéu imaginário, balança-o como se o estivesse limpando da poeira, olha para seus colaboradores, ajeita sua gravata com desenho do Frajola e exclama: - Bons dias pessoar ! que belo dia hoje né?
A primeira impressão que temos é a mesma dos colaboradores: Ficou maluquinho de pedra! Mas esboçamos um leve sorriso pelo inusitado. O Chefe continua e interrompe todos – Tenho importante notícia para todos. Sem que possam interrompe-lo, continua: - Hoje na hora do almoço eu pago uma coxinha de galinha e meia guaraná, sem gelo, no Sujo’s Bar. Quem se habilita? Novamente o murmúrio e as risadas começam a aparecer e se instala um novo ambiente. Um dos seus colaboradores conversa com outro em tom mais baixo: Maluco ele já é, mas não é perigoso e é até um bom sujeito! Onde é que ele arruma tanta alegria?
Se eu pudesse contar quantas histórias como essa eu conheço ficaria aqui umas dez páginas. De certo é que aquele Chefe transformou por alguns instantes um ambiente triste e mau humorado num lugar um pouco melhor para trabalhar. Ele fez uma escolha. Não se deixar influenciar pelo lado negativo da situação e procurar transformar o ambiente onde os fluídos benéficos possam circular.
A irreverência faz parte do bom humor. Com aquele comportamento inusitado ele convocou outros para o riso, criando um clima de alegria e espontaneidade.Entretanto há uma diferença fundamental entre bom humor e humorismo. O bem humorado ri de si mesmo, o humorista ri do outro, de situações vexatórias, usa e abusa dos preconceitos e das desgraças. Aliás, as melhores piadas não são por acaso aquelas que mencionam situações preconceituosas: loira, padre, freira, políticos, corno, mulher do outro, português, negro, judeu, etc.?
Tive o prazer de conhecer dois grandes humoristas que são pessoas no seu convívio diário extremamente mal humoradas. Conseguem traduzir todo esse humor negativo contando piadas.
O bem humorado ri dos próprios erros e dificuldades. As pessoas que convivem com ele se sentem à vontade para arriscar, ousar inovar, sem medo de serem criticadas. Aprendem a rir.
João, José e Luiz, mando para vocês algumas dicas para poder transformar seus humores malignos contagiantes em bons humores:
- ao levantarem, ao invés de ouvirem as notícias que contam as primeiras desgraças do dia, ouçam músicas alegres.
- Leiam revistas em quadrinhos do Maurício de Souza, ou do Ziraldo.
- Assistam filmes de comédia. Um bom filme é o Amor é Contagiante – A história de Patch Adams que trata as doenças com bom humor. No papel principal Robin Willians.
- Se estiver dirigindo e puder ouvir rádio, não coloque em rádios de notícias e evitem ouvir os analistas econômicos (pelo menos pela manhã).
- Colecionem frases de bom humor. Acredite nelas.
- Aprendam a contar piadas sobre o seu comportamento. Conte o dia que você estava andando com aquela namorada toda especial, trombou com algo, pediu educamente desculpas, e a sua namorada passou a chorar de rir, pois você tinha trombado com um poste e um galo já começava despontar na sua testa.
- Aproxime-se das pessoas bem humoradas e afaste-se dos urubus.
- Façam alguma atividade alegre. Escolha e seja responsável pelas suas escolhas.
- Escolha ser feliz.
- Tenham bons pensamentos. Pensamentos positivos ativam cada vez mais os hormônios que irão dar forma aos estados de bons humores do corpo.
- Tenha sucesso e corra atrás dele. Habitue a sua mente a pensar somente em vitórias, faça das derrotas um aprendizado.
- Seja criança de vez em quando. Brinque com alguém ou sozinho.
À essas dicas poderíamos acrescentar mais de uma centena, mas uma parece que pode ser essencial: quebre as regras e faça algo diferente e inusitado todo dia. Passe na floricultura compre uma flor e presenteie quem você ama.Lembre-se que tanto o mau quanto o bom humor são contagiantes. Você pode escolher viver com um ou com outro. Você decide.E o pessoal da minha empresa que fazer. As dicas para o pessoal do RH que poderão ajudar as empresas como um todo:
- Se as áreas de trabalho tem paredes de cor escura, pintem com cores claras e vivas. - Se existe música ambiente, escolham seleções de músicas calmas, mas alegres.- Se existe um jornal ou informativo, dediquem pelo menos um quarto do jornal para notícias alegres, piadas, charges e outros que façam as pessoas sorrirem. - Incentivem todos os setores e departamentos de ter pelo menos uma hora de descontração por semana. A hora do Riso semanal.- Organize um torneio de jogos lúdicos e de piadas.
As organizações onde reina o bom humor tem obtido maior lucro que as outras? Eu diria que sim. Não consegui enxergar nenhuma que obtivesse lucro ou existência longa com o uso do mau humor. Quando as organizações incentivam o bom humor nos seus funcionários, as equipes ficam mais energizadas. Ficam mais humanas.Sabe aquela: Tinha um cantor lírico muito famoso nos EUA que um dia sugeriu ao seu empresário que lhe arrumasse uma apresentação no Scala de Milão. E assim aconteceu. Noite de estréia, casa cheia, e o artista cantou a primeira música. Ao final a platéia gritava: - Bis, repete de novo! O cantor não entendeu a situação: primeira música e a platéia pede bis. Ele resolveu satisfazer o público e cantou mais uma vez o mesmo número. Ao final o público repetiu: Bis, repete de novo! E assim aconteceu mais algumas vezes. E o público gritando: Bis, repete de novo! Enfim exausto, ele perguntou à platéia: - Até quando querem que eu repita esta peça? Uma velhinha que estava na primeira fila respondeu: - Até cantar direito !!!
Isso é a vida, temos que tentar, repetir e tentar de novo, até atingirmos aquilo que esperamos. Da próxima vez farei diferente!
É só uma questão de escolha.
A Princesa e o Grande Rei
A Princesa e o Grande Rei
Por Armando Ribeiro
Contaram-me que há muitos séculos atrás uma princesa de um reino muito distante não conseguia fazer com que seu povo prosperasse. Todos acreditavam no potencial daquelas terras, mas não havia empenho, dedicação e comprometimento. Todas as condições eram favoráveis, mas ainda assim algo faltava.
A princesa Eva Soura pediu para que o seu mais notável conselheiro realizasse visitas a outros reinos e trouxesse alguma idéia ou metodologia que pudesse ser aplicada. E assim o conselheiro Eli Saab Tudu partiu para a sua longa jornada.
Dois anos se passaram e o conselheiro voltou com notícias animadoras e trouxe com ele um famoso Rei de um país oriental que haveria de ajudar a Princesa Eva e seu reino.
Decidida a resolver seus problemas a qualquer preço, contratou o Rei Fran Ki Sin Atra para dar-lhe uma consultoria.
Impressionados ficaram a princesa e todos quanto tiveram contato com o Rei Fran. Sua bela voz, postura, bom humor e as histórias que contava sobre seus feitos no seu país e em inúmeros outros que auxiliara. Pagaram-lhe preço exorbitante pela sua ajuda.
Imediatamente começaram a trabalhar. O Rei Fran, com o objetivo de transformar aquele reino em poderoso e proporcionar melhor qualidade de vida aos seus habitantes, chamou todos os sábios e conselheiros, artesãos, pescadores e lideranças e a eles mostrou seus métodos e ferramentas. Bem verdade que ninguém entendeu muito o método Trubisco e a ferramenta Trirosqueta. Entretanto como eram palavras estrangeiras, pouco ligaram. Se outros reinos aplicaram e tiveram resultados: O importante era aplicar.
A metodologia Trubisco já vinha apresentando resultados em vários reinos e consistia na execução paralela, de efeito cósmico e deslumbrante, das melhores competências alicerçadas na conjugação de esforços claudicantes e efêmeros dos populares do reino. A ferramenta Trirosqueta, fator decisivo na aplicação da metodologia, nada mais era do que um conjunto de aplicações estatísticas onde o responsável tinha como ápice à solução de conflitos degenerativos na consecução de suas tarefas diárias. Um extenso programa de treinamento de três semanas, com dados extraídos dos principais reinos e métodos de aprendizagem e de participação ativa, produziam a sinergia necessária para o atingimento dos resultados em equipes multidisciplinares ou afins.
Durante dois anos o Rei Fran Ki conseguiu resultados. O reino cresceu e as pessoas, mesmo sem muita convicção, se desenvolveram. Um sucesso atrás de outro. Vez por outra quando alguém queria aplicar sozinho a ferramenta Trirosqueta e não sabia como; o Rei Fran usava então o método Xá Cumigo e tudo se resolvia.
Tanto tempo longe de seu reino e com inúmeros pedidos de outros países e reinos, para sua prestimosa ajuda, o Rei Fran teve que partir deixando com a Princesa Eva Soura diversos livros e escrituras sobre os seus métodos.
Não demorou muito para os problemas aparecerem. Ninguém sabia como aplicar o método Trubisco com eficácia e a ferramenta Trirosqueta com eficiência. Eli Saab Tudu tentou entender os escritos que o Rei Fran deixou. Não conseguiu. Tudo estava numa língua desconhecida e com palavras incompreensíveis até para o mais sábio. O reino em pouco tempo voltou ao que era anteriormente e em alguns lugares ficou até pior.
A Princesa Eva Soura convocou uma grande reunião com todas as lideranças do reino e pediu explicações, idéias e saídas. O jovem conde Far Hemos Par Serias conseguiu, com poucas palavras, fazer o diagnóstico do que havia acontecido:- O Rei Fran Ki Sin Atra em nenhum momento assegurou a participação plena de quem quer que fosse do reino no processo de diagnóstico e na aplicação dos seus conhecimentos;- Usou um modelo de intervenção que não se aplicava aquele Reino;- Não ensinou as pessoas;- Não ajudou a identificar as reais causas dos problemas; - Não deixou ninguém do reino apto a resolver sozinho se os mesmos problemas reaparecessem; e- Ninguém do reino soube definir o que queria e que resultados deveria alcançar
O jovem conde foi aplaudido de pé durante vários minutos. Colocado pela Princesa Eva como novo conselheiro do reino chamou todos para uma nova reunião com o objetivo de identificarem juntos as reais causas do problema, as melhores formas de solucioná-lo e utilizar nos trabalhos metodologias e ferramentas que fossem compreensíveis e ajustadas à realidade do reino.
Não sei se foram felizes para sempre. Dizem que aprenderam a contratar ajuda externa. Ainda contam que apesar dos problemas todos estão concentrados nas soluções e não nas promessas. O foco deixou de ser o que os outros fazem. Passou a ser o que fazem e como fazem.
Por Armando Ribeiro
Contaram-me que há muitos séculos atrás uma princesa de um reino muito distante não conseguia fazer com que seu povo prosperasse. Todos acreditavam no potencial daquelas terras, mas não havia empenho, dedicação e comprometimento. Todas as condições eram favoráveis, mas ainda assim algo faltava.
A princesa Eva Soura pediu para que o seu mais notável conselheiro realizasse visitas a outros reinos e trouxesse alguma idéia ou metodologia que pudesse ser aplicada. E assim o conselheiro Eli Saab Tudu partiu para a sua longa jornada.
Dois anos se passaram e o conselheiro voltou com notícias animadoras e trouxe com ele um famoso Rei de um país oriental que haveria de ajudar a Princesa Eva e seu reino.
Decidida a resolver seus problemas a qualquer preço, contratou o Rei Fran Ki Sin Atra para dar-lhe uma consultoria.
Impressionados ficaram a princesa e todos quanto tiveram contato com o Rei Fran. Sua bela voz, postura, bom humor e as histórias que contava sobre seus feitos no seu país e em inúmeros outros que auxiliara. Pagaram-lhe preço exorbitante pela sua ajuda.
Imediatamente começaram a trabalhar. O Rei Fran, com o objetivo de transformar aquele reino em poderoso e proporcionar melhor qualidade de vida aos seus habitantes, chamou todos os sábios e conselheiros, artesãos, pescadores e lideranças e a eles mostrou seus métodos e ferramentas. Bem verdade que ninguém entendeu muito o método Trubisco e a ferramenta Trirosqueta. Entretanto como eram palavras estrangeiras, pouco ligaram. Se outros reinos aplicaram e tiveram resultados: O importante era aplicar.
A metodologia Trubisco já vinha apresentando resultados em vários reinos e consistia na execução paralela, de efeito cósmico e deslumbrante, das melhores competências alicerçadas na conjugação de esforços claudicantes e efêmeros dos populares do reino. A ferramenta Trirosqueta, fator decisivo na aplicação da metodologia, nada mais era do que um conjunto de aplicações estatísticas onde o responsável tinha como ápice à solução de conflitos degenerativos na consecução de suas tarefas diárias. Um extenso programa de treinamento de três semanas, com dados extraídos dos principais reinos e métodos de aprendizagem e de participação ativa, produziam a sinergia necessária para o atingimento dos resultados em equipes multidisciplinares ou afins.
Durante dois anos o Rei Fran Ki conseguiu resultados. O reino cresceu e as pessoas, mesmo sem muita convicção, se desenvolveram. Um sucesso atrás de outro. Vez por outra quando alguém queria aplicar sozinho a ferramenta Trirosqueta e não sabia como; o Rei Fran usava então o método Xá Cumigo e tudo se resolvia.
Tanto tempo longe de seu reino e com inúmeros pedidos de outros países e reinos, para sua prestimosa ajuda, o Rei Fran teve que partir deixando com a Princesa Eva Soura diversos livros e escrituras sobre os seus métodos.
Não demorou muito para os problemas aparecerem. Ninguém sabia como aplicar o método Trubisco com eficácia e a ferramenta Trirosqueta com eficiência. Eli Saab Tudu tentou entender os escritos que o Rei Fran deixou. Não conseguiu. Tudo estava numa língua desconhecida e com palavras incompreensíveis até para o mais sábio. O reino em pouco tempo voltou ao que era anteriormente e em alguns lugares ficou até pior.
A Princesa Eva Soura convocou uma grande reunião com todas as lideranças do reino e pediu explicações, idéias e saídas. O jovem conde Far Hemos Par Serias conseguiu, com poucas palavras, fazer o diagnóstico do que havia acontecido:- O Rei Fran Ki Sin Atra em nenhum momento assegurou a participação plena de quem quer que fosse do reino no processo de diagnóstico e na aplicação dos seus conhecimentos;- Usou um modelo de intervenção que não se aplicava aquele Reino;- Não ensinou as pessoas;- Não ajudou a identificar as reais causas dos problemas; - Não deixou ninguém do reino apto a resolver sozinho se os mesmos problemas reaparecessem; e- Ninguém do reino soube definir o que queria e que resultados deveria alcançar
O jovem conde foi aplaudido de pé durante vários minutos. Colocado pela Princesa Eva como novo conselheiro do reino chamou todos para uma nova reunião com o objetivo de identificarem juntos as reais causas do problema, as melhores formas de solucioná-lo e utilizar nos trabalhos metodologias e ferramentas que fossem compreensíveis e ajustadas à realidade do reino.
Não sei se foram felizes para sempre. Dizem que aprenderam a contratar ajuda externa. Ainda contam que apesar dos problemas todos estão concentrados nas soluções e não nas promessas. O foco deixou de ser o que os outros fazem. Passou a ser o que fazem e como fazem.
O novo chefe
O novo chefe
Por Osni Gomes
Liderar pessoas é intervir no processo, é dar e receber feedback, é acompanhar tarefas, é compartilhar decisões, enfim, se fazer presente. Quando o "chefe" tinha pouca demanda, talvez pudesse se permitir falar uma só vez, apenas controlar tarefas, apenas cobrar resultados e ser apenas um "visitante" em sua equipe. Numa realidade de constantes mudanças, como ocorre hoje, algo mais é exigido dentro do seu comportamento.
Se o "chefe" era cumpridor de regras, agora deve ser empreendedor. Se era solucionador de problemas (apagador de incêndios), agora deve ser educador. Se ouvia só as pessoas as quais lhe interessava, agora deve perceber quem tem algo a falar e criar condições para que fale. Se tinha como atribuição manter um ambiente calmo, estável e previsível, agora tem que conduzir sua equipe na conquista dos resultados, em um ambiente instável e conflitante. Se apenas conseguia trabalhar em organizações paternalistas, agora deve aprender trabalhar em organizações profissionais, inclusive contribuindo para esta mudança de perfil organizacional.
O cenário atual exige que o "chefe" veja sua equipe como parceira e não apenas como recursos para se atingir objetivos. Deve reconhecer que cada integrante do grupo tem suas características próprias, tem pontos fortes e pontos de melhoria e que portanto deve ser respeitado por isso. Deve entender que se antes investia a maior parte do seu tempo em controles e outras atividades que não agregavam valor, agora tem que redirecionar este investimento para análise e desenvolvimento pessoal e profissional da equipe.
As organizações que caminham rumo a um nível de profissionalização satisfatório querem nos seus quadros profissionais pró-ativos, atualizados, que consigam ouvir e desenvolver suas equipes e que cuidem também do autodesenvolvimento. São características diretamente ligadas ao comportamento e que terão peso significativo ao longo da carreira de qualquer profissional. Tais características, na maioria das vezes, são muito mais importantes que habilidades técnicas (que infelizmente eliminam muitos profissionais em processos de seleção), as quais podem ser desenvolvidas ao longo do tempo, dependendo do caso.
Enfim, aqueles que ainda são "chefes" devem despertar rapidamente para a necessidade de se transformarem em Líderes (sem aspas).
Osni GomesTreinamentos e PalestrasBelo Horizonte - MG 31-9767-7325 31-3681-9933 osnigomes@lagoaminas.com.br
Por Osni Gomes
Liderar pessoas é intervir no processo, é dar e receber feedback, é acompanhar tarefas, é compartilhar decisões, enfim, se fazer presente. Quando o "chefe" tinha pouca demanda, talvez pudesse se permitir falar uma só vez, apenas controlar tarefas, apenas cobrar resultados e ser apenas um "visitante" em sua equipe. Numa realidade de constantes mudanças, como ocorre hoje, algo mais é exigido dentro do seu comportamento.
Se o "chefe" era cumpridor de regras, agora deve ser empreendedor. Se era solucionador de problemas (apagador de incêndios), agora deve ser educador. Se ouvia só as pessoas as quais lhe interessava, agora deve perceber quem tem algo a falar e criar condições para que fale. Se tinha como atribuição manter um ambiente calmo, estável e previsível, agora tem que conduzir sua equipe na conquista dos resultados, em um ambiente instável e conflitante. Se apenas conseguia trabalhar em organizações paternalistas, agora deve aprender trabalhar em organizações profissionais, inclusive contribuindo para esta mudança de perfil organizacional.
O cenário atual exige que o "chefe" veja sua equipe como parceira e não apenas como recursos para se atingir objetivos. Deve reconhecer que cada integrante do grupo tem suas características próprias, tem pontos fortes e pontos de melhoria e que portanto deve ser respeitado por isso. Deve entender que se antes investia a maior parte do seu tempo em controles e outras atividades que não agregavam valor, agora tem que redirecionar este investimento para análise e desenvolvimento pessoal e profissional da equipe.
As organizações que caminham rumo a um nível de profissionalização satisfatório querem nos seus quadros profissionais pró-ativos, atualizados, que consigam ouvir e desenvolver suas equipes e que cuidem também do autodesenvolvimento. São características diretamente ligadas ao comportamento e que terão peso significativo ao longo da carreira de qualquer profissional. Tais características, na maioria das vezes, são muito mais importantes que habilidades técnicas (que infelizmente eliminam muitos profissionais em processos de seleção), as quais podem ser desenvolvidas ao longo do tempo, dependendo do caso.
Enfim, aqueles que ainda são "chefes" devem despertar rapidamente para a necessidade de se transformarem em Líderes (sem aspas).
Osni GomesTreinamentos e PalestrasBelo Horizonte - MG 31-9767-7325 31-3681-9933 osnigomes@lagoaminas.com.br
Pontos básicos para um liderança eficiente
Pontos básicos para um liderança eficiente
Por Sônia Jordão
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. E tem credibilidade quem age eticamente.
Imagine, por exemplo, um líder que rouba idéias de seus colaboradores. Veja os seguintes questionamentos:
Líderes precisam ser exemplares, e que exemplo está dando com tais atitudes?
Líderes devem ser amigos de seus colaboradores e que amigo é esse?
Como conseguir que um colaborador fique motivado para chegar aos resultados esperados se faltar com o respeito?
Poderia citar várias outras questões, mas, para mim, alguém que tem uma atitude destas não merece ser chamado de líder. Mais dia menos dia estas coisas acabam sendo descobertas. Como diz o ditado popular: mentira tem pernas curtas.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. Agora, mais difícil do que fazer o certo é descobrir o que é certo fazer.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:
Ser honesto em qualquer situação;
Ter coragem para assumir decisões;
Ser tolerante e flexível;
Ser íntegro;
Ser humilde.
Integridade é uma característica fundamental em um líder, pois é através da integridade que as pessoas passam a acreditar nele. Bons líderes falam a verdade, não se escondem atrás de máscaras ou de meias-verdades. Além disso, confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos: como seguir alguém em quem não confiamos?
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
As pessoas realmente prestam mais atenção ao que seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem observando.
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu.
Finalmente devemos pensar de acordo com o que disse Ptah Hotep: “Se tiveres que ditar a conduta aos outros, fazei com que a tua própria conduta seja irrepreensível”.
Artigo publicado no Jornal “Diário do Comércio” em 10/11/2006
Por Sônia Jordão
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. E tem credibilidade quem age eticamente.
Imagine, por exemplo, um líder que rouba idéias de seus colaboradores. Veja os seguintes questionamentos:
Líderes precisam ser exemplares, e que exemplo está dando com tais atitudes?
Líderes devem ser amigos de seus colaboradores e que amigo é esse?
Como conseguir que um colaborador fique motivado para chegar aos resultados esperados se faltar com o respeito?
Poderia citar várias outras questões, mas, para mim, alguém que tem uma atitude destas não merece ser chamado de líder. Mais dia menos dia estas coisas acabam sendo descobertas. Como diz o ditado popular: mentira tem pernas curtas.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. Agora, mais difícil do que fazer o certo é descobrir o que é certo fazer.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:
Ser honesto em qualquer situação;
Ter coragem para assumir decisões;
Ser tolerante e flexível;
Ser íntegro;
Ser humilde.
Integridade é uma característica fundamental em um líder, pois é através da integridade que as pessoas passam a acreditar nele. Bons líderes falam a verdade, não se escondem atrás de máscaras ou de meias-verdades. Além disso, confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos: como seguir alguém em quem não confiamos?
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
As pessoas realmente prestam mais atenção ao que seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem observando.
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu.
Finalmente devemos pensar de acordo com o que disse Ptah Hotep: “Se tiveres que ditar a conduta aos outros, fazei com que a tua própria conduta seja irrepreensível”.
Artigo publicado no Jornal “Diário do Comércio” em 10/11/2006
Ser líder, uma conquista, um desafio!
Ser líder, uma conquista, um desafio!
Por Beatriz C.R.H. de Campos
Observando os líderes que acompanhei em minha carreira, em 20 anos de trabalho, gostaria de apontar algumas conclusões que chego a respeito de líder e seu desempenho neste papel importante nas instituições. Com cada um ocorreram aprendizados diversos e faço uma abordagem com qualidades encontradas, como também com o perfil e traços que ficaram a desejar por parte destas pessoas que sou muita grata pela convivência.Primeiramente um líder desenvolve potencial e habilidades para executar seu trabalho, a cada dia novos desafios surgem e conquistas podem ser alcançadas de acordo com a sua capacidade de administrar o seu mundo real.Inicialmente é necessário que sua empresa esteja em um processo de organização interna satisfatória, onde os setores e as pessoas possuam apoio e recursos para executarem seus trabalhos de forma harmônica. Portanto, o clima organizacional deve ser favorável e merece atenção constante, como um termômetro que se mede e mantém-se em uma temperatura estável e agradável. Verificar e constatar que há nível de stress, significa que algo não está bem, pois o trabalho deve ser prazeroso para todos.Ser presente e estar disponível sempre para administrar os conflitos sem tomá-los como algo pessoal ou confundir como incompetência, também é base fundamental.O líder deve escutar as pessoas, pensar e executar as melhores soluções junto de seus colaboradores, que sabem o que é melhor para si, para a instituição e para a clientela. Ninguém quer construir algo que seja desconfortável para um destes níveis, pois as pressões serão constantes na forma consciente ou inconsciente que possam se apresentar.Escutar também implica em checar informações, verificar dados e confrontar, para a verdadeira identidade dos fatos. Promover e estimular as pessoas para o sucesso. Esta é tarefa bem difícil, nem todos os líderes têm esta condição, pois há um temor que possam superá-lo. Esta condição é realmente rara, somente o líder seguro e que busca constante crescimento e desenvolvimento é capaz de fazê-lo.Manter a ética, respeitar as leis, ter integridade, desde as diretrizes da visão, missão, princípios e valores da empresa até as leis públicas.Ser responsável, divulgando e se comprometendo somente com o que vai poder cumprir. No caso de erros, admiti-los.Haver respeito humano e gostar das pessoas, no fracasso ou no êxito, gerando um nível de abertura para o aprendizado recíproco e constante.Amor ao trabalho e dedicação, sendo criativo e que contagie uma energia positiva para toda a equipe, em forma de sinapse. Ter esforço pelo investimento, identificando as prioridades e atualizando sempre os recursos tecnológicos necessários para o perfeito andamento dos processos.Desejo de superação, estando sempre atento aos resultados e os rumos organizacionais, com visão de futuro de forma empreendedora. Pontualidade, sendo exato no cumprimento de seus deveres e do prazo. Um líder não pode arrastar processos que sejam importantes para sua equipe e seus resultados organizacionais que dependem da liderança.Praticar o empowerment, possibilitando autonomia de seus colaboradores e identificando o momento certo para a prática, preparando os mesmos para exercer suas funções com a habilidade de capacidade de decisões.É fácil demais ler a respeito de liderança e achar que pode desenvolver o papel de líder. Muitos nem percebem as falhas e acreditam estarem executando suas tarefas de forma plena. Liderar é aperfeiçoar-se! Liderar é mudar atitudes! Liderar é investir em seu desenvolvimento!Líderes são “talentos “ que têm visão do todo, que sabem onde podem chegar, que se colocam no futuro, nos pontos para o qual devem convergir as forças que realizarão os sonhos e ao invés de empurrarem seus colaboradores em direção a este futuro, eles puxam, de acordo com a necessidade e a velocidade requerida por cada um, visando atingirem o objetivo juntos, ao mesmo tempo.A liderança é um doce prazer. Liderar é atingir e superar os objetivos junto com as pessoas, é promovê-las para o seu desenvolvimento pessoal e a auto-realização. Aprender a ser líder é um processo que não se consegue sozinho, tem que haver muito feedback e muita reflexão. Somente as pessoas capazes de olhar para dentro de si mesmos, podem ser verdadeiros líderes. Seja um verdadeiro líder, faça feedback e busque estas referências sempre.Todos os dias temos algo a aperfeiçoar e podemos superar este desafio. Acredite em você, invista em coaching, que assim sua empresa e você estarão em processo de formação contínua e com resultados de excelência.Nunca desanime, faça disso uma conquista e sucesso em sua carreira!
Beatriz C.R.H. de CamposPsicóloga / Consultora Organizacional / Pós-Graduação em Gestão Empresarial - PUCRS
Por Beatriz C.R.H. de Campos
Observando os líderes que acompanhei em minha carreira, em 20 anos de trabalho, gostaria de apontar algumas conclusões que chego a respeito de líder e seu desempenho neste papel importante nas instituições. Com cada um ocorreram aprendizados diversos e faço uma abordagem com qualidades encontradas, como também com o perfil e traços que ficaram a desejar por parte destas pessoas que sou muita grata pela convivência.Primeiramente um líder desenvolve potencial e habilidades para executar seu trabalho, a cada dia novos desafios surgem e conquistas podem ser alcançadas de acordo com a sua capacidade de administrar o seu mundo real.Inicialmente é necessário que sua empresa esteja em um processo de organização interna satisfatória, onde os setores e as pessoas possuam apoio e recursos para executarem seus trabalhos de forma harmônica. Portanto, o clima organizacional deve ser favorável e merece atenção constante, como um termômetro que se mede e mantém-se em uma temperatura estável e agradável. Verificar e constatar que há nível de stress, significa que algo não está bem, pois o trabalho deve ser prazeroso para todos.Ser presente e estar disponível sempre para administrar os conflitos sem tomá-los como algo pessoal ou confundir como incompetência, também é base fundamental.O líder deve escutar as pessoas, pensar e executar as melhores soluções junto de seus colaboradores, que sabem o que é melhor para si, para a instituição e para a clientela. Ninguém quer construir algo que seja desconfortável para um destes níveis, pois as pressões serão constantes na forma consciente ou inconsciente que possam se apresentar.Escutar também implica em checar informações, verificar dados e confrontar, para a verdadeira identidade dos fatos. Promover e estimular as pessoas para o sucesso. Esta é tarefa bem difícil, nem todos os líderes têm esta condição, pois há um temor que possam superá-lo. Esta condição é realmente rara, somente o líder seguro e que busca constante crescimento e desenvolvimento é capaz de fazê-lo.Manter a ética, respeitar as leis, ter integridade, desde as diretrizes da visão, missão, princípios e valores da empresa até as leis públicas.Ser responsável, divulgando e se comprometendo somente com o que vai poder cumprir. No caso de erros, admiti-los.Haver respeito humano e gostar das pessoas, no fracasso ou no êxito, gerando um nível de abertura para o aprendizado recíproco e constante.Amor ao trabalho e dedicação, sendo criativo e que contagie uma energia positiva para toda a equipe, em forma de sinapse. Ter esforço pelo investimento, identificando as prioridades e atualizando sempre os recursos tecnológicos necessários para o perfeito andamento dos processos.Desejo de superação, estando sempre atento aos resultados e os rumos organizacionais, com visão de futuro de forma empreendedora. Pontualidade, sendo exato no cumprimento de seus deveres e do prazo. Um líder não pode arrastar processos que sejam importantes para sua equipe e seus resultados organizacionais que dependem da liderança.Praticar o empowerment, possibilitando autonomia de seus colaboradores e identificando o momento certo para a prática, preparando os mesmos para exercer suas funções com a habilidade de capacidade de decisões.É fácil demais ler a respeito de liderança e achar que pode desenvolver o papel de líder. Muitos nem percebem as falhas e acreditam estarem executando suas tarefas de forma plena. Liderar é aperfeiçoar-se! Liderar é mudar atitudes! Liderar é investir em seu desenvolvimento!Líderes são “talentos “ que têm visão do todo, que sabem onde podem chegar, que se colocam no futuro, nos pontos para o qual devem convergir as forças que realizarão os sonhos e ao invés de empurrarem seus colaboradores em direção a este futuro, eles puxam, de acordo com a necessidade e a velocidade requerida por cada um, visando atingirem o objetivo juntos, ao mesmo tempo.A liderança é um doce prazer. Liderar é atingir e superar os objetivos junto com as pessoas, é promovê-las para o seu desenvolvimento pessoal e a auto-realização. Aprender a ser líder é um processo que não se consegue sozinho, tem que haver muito feedback e muita reflexão. Somente as pessoas capazes de olhar para dentro de si mesmos, podem ser verdadeiros líderes. Seja um verdadeiro líder, faça feedback e busque estas referências sempre.Todos os dias temos algo a aperfeiçoar e podemos superar este desafio. Acredite em você, invista em coaching, que assim sua empresa e você estarão em processo de formação contínua e com resultados de excelência.Nunca desanime, faça disso uma conquista e sucesso em sua carreira!
Beatriz C.R.H. de CamposPsicóloga / Consultora Organizacional / Pós-Graduação em Gestão Empresarial - PUCRS
Liderando em tempos de mudanças
Liderando em tempos de mudanças
Por Sônia Jordão
A tarefa dos líderes de hoje é simples e difícil: precisam encontrar as melhores pessoas que puderem, motivá-las para que façam o trabalho da forma mais bem feita possível e à maneira delas próprias. Isso supõe dar poderes limitados para as pessoas. Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade.
Ora, liderança diz respeito à mudança, à condução de uma organização ou de um grupo de pessoas. Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde ele está e levá-lo aonde devia estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porquês e o que devem fazer para chegar à liderança.
Por isso, tanto os profissionais de cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam saber tomar decisões, pois nem sempre haverá um superior por perto, em momentos de deliberação. Assim, as organizações vencedoras formam líderes em cada nível da organização, para que estes possam tomar as decisões corretas nos momentos certos, sem depender exclusivamente de seus superiores.
Aliás, acredito que todos somos líderes em alguma coisa. Em determinados períodos da vida precisamos exercer esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma organização ou uma família e, o que é crucial no mundo do trabalho hoje, à frente da própria carreira. Quem nunca teve que tomar a frente das responsabilidades em relação a uma festa, a uma doença, a um problema de família ou junto aos filhos? Nestes momentos estamos exercitando nossa liderança.
Muitas vezes, liderança não é uma das escolhas a se fazer. É a única opção. Diz um ditado popular: “Se continuarmos fazendo o que sempre fizemos, vamos continuar obtendo o que sempre obtivemos”. Geralmente em tempos de crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o que chamam de nossas responsabilidades, precisamos ser ágeis, capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Atualmente, crises têm sido uma constante em todos os âmbitos, por isso não é bom que sejam vistas como catástrofes; mais adequado seria que a considerássemos como uma purificação – que, aliás, é seu significado etimológico – momento de crescimento.
Um notório professor de Recursos Humanos, José Agulhô, ao falar de nossa capacidade de liderar nos mostrou o seguinte conceito: “(...) temos que aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro”. Este talvez seja o maior desafio do líder em tempos de mudanças: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo.
Muito em breve, muito do que sabemos hoje não será tão importante. O difícil é saber o que esquecer. Os líderes de amanhã precisarão gerenciar o presente, esquecer as coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustível suficiente para o futuro. Isto não quer dizer simplesmente que os líderes mudarão o que fazem hoje, deixando tudo para trás. O negócio atual precisa ser protegido e a organização deverá ser conduzida para um mundo totalmente novo. É importante entender que nestes tempos de turbulência o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. E como disse Alvin Toffler: “Cabe aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas primeiramente”.
Uma parte considerável das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos últimos anos encontra-se no que hoje chamamos de liderança. Antigamente, existia o modelo de gerenciamento através do modo “comando e controle” de dirigir uma organização. Atualmente, na maioria das organizações, nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa razão. “Comando e controle”, baseado na mentalidade militar, eram apropriados até os anos 80, num clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Hoje em dia essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar surgiram novos valores como auto-estima e responsabilidade individual.
Os líderes de hoje terão que destruir as barreiras erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes. Devem implantar um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer, criando um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro, encorajando, emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações, intenções e soluções.
Em tempos de mudanças, a maior parte do tempo de um líder deveria ser gasta incentivando os colaboradores a uma melhor produtividade, mantendo-os motivados e direcionando energia e recursos para o seu desenvolvimento. Também devem saber fazer as perguntas certas aos seus pares, clientes e membros de equipes.
Toda mudança só acontecerá se houver inovação. Mas só será possível com o engajamento de toda a organização, sem negociar os valores, as crenças e as habilidades, senão não acontecerá nenhuma mudança.
Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons líderes permanece constante. Apenas através de uma liderança excepcional conseguiremos conquistar os níveis de esforço e comprometimento necessários para competir na economia mundial. Os líderes que tiverem sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em novos papéis que são muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente.
“Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam” (Roberto Shinyashiki).
Por Sônia Jordão
A tarefa dos líderes de hoje é simples e difícil: precisam encontrar as melhores pessoas que puderem, motivá-las para que façam o trabalho da forma mais bem feita possível e à maneira delas próprias. Isso supõe dar poderes limitados para as pessoas. Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade e ainda priorizar o que permanece como uma das medidas mais importantes: a produtividade.
Ora, liderança diz respeito à mudança, à condução de uma organização ou de um grupo de pessoas. Um líder é alguém capaz de tirar um grupo de onde ele está e levá-lo aonde devia estar. Ele ajuda as pessoas a entenderem os porquês e o que devem fazer para chegar à liderança.
Por isso, tanto os profissionais de cargos de chefia quanto seus colaboradores precisam saber tomar decisões, pois nem sempre haverá um superior por perto, em momentos de deliberação. Assim, as organizações vencedoras formam líderes em cada nível da organização, para que estes possam tomar as decisões corretas nos momentos certos, sem depender exclusivamente de seus superiores.
Aliás, acredito que todos somos líderes em alguma coisa. Em determinados períodos da vida precisamos exercer esse papel liderando uma equipe, uma comunidade, uma organização ou uma família e, o que é crucial no mundo do trabalho hoje, à frente da própria carreira. Quem nunca teve que tomar a frente das responsabilidades em relação a uma festa, a uma doença, a um problema de família ou junto aos filhos? Nestes momentos estamos exercitando nossa liderança.
Muitas vezes, liderança não é uma das escolhas a se fazer. É a única opção. Diz um ditado popular: “Se continuarmos fazendo o que sempre fizemos, vamos continuar obtendo o que sempre obtivemos”. Geralmente em tempos de crise, quando existe algum risco, precisamos assumir o que chamam de nossas responsabilidades, precisamos ser ágeis, capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Atualmente, crises têm sido uma constante em todos os âmbitos, por isso não é bom que sejam vistas como catástrofes; mais adequado seria que a considerássemos como uma purificação – que, aliás, é seu significado etimológico – momento de crescimento.
Um notório professor de Recursos Humanos, José Agulhô, ao falar de nossa capacidade de liderar nos mostrou o seguinte conceito: “(...) temos que aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos, aprender a gerir-se primeiro”. Este talvez seja o maior desafio do líder em tempos de mudanças: conseguir gerir-se e ajudar seus colaboradores a fazerem o mesmo.
Muito em breve, muito do que sabemos hoje não será tão importante. O difícil é saber o que esquecer. Os líderes de amanhã precisarão gerenciar o presente, esquecer as coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustível suficiente para o futuro. Isto não quer dizer simplesmente que os líderes mudarão o que fazem hoje, deixando tudo para trás. O negócio atual precisa ser protegido e a organização deverá ser conduzida para um mundo totalmente novo. É importante entender que nestes tempos de turbulência o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. E como disse Alvin Toffler: “Cabe aos gestores identificar quais necessidades precisam ser tratadas primeiramente”.
Uma parte considerável das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos últimos anos encontra-se no que hoje chamamos de liderança. Antigamente, existia o modelo de gerenciamento através do modo “comando e controle” de dirigir uma organização. Atualmente, na maioria das organizações, nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa razão. “Comando e controle”, baseado na mentalidade militar, eram apropriados até os anos 80, num clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Hoje em dia essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar surgiram novos valores como auto-estima e responsabilidade individual.
Os líderes de hoje terão que destruir as barreiras erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes. Devem implantar um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer, criando um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro, encorajando, emocionando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações, intenções e soluções.
Em tempos de mudanças, a maior parte do tempo de um líder deveria ser gasta incentivando os colaboradores a uma melhor produtividade, mantendo-os motivados e direcionando energia e recursos para o seu desenvolvimento. Também devem saber fazer as perguntas certas aos seus pares, clientes e membros de equipes.
Toda mudança só acontecerá se houver inovação. Mas só será possível com o engajamento de toda a organização, sem negociar os valores, as crenças e as habilidades, senão não acontecerá nenhuma mudança.
Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons líderes permanece constante. Apenas através de uma liderança excepcional conseguiremos conquistar os níveis de esforço e comprometimento necessários para competir na economia mundial. Os líderes que tiverem sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em novos papéis que são muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente.
“Enquanto os vencedores comemoram, os perdedores se justificam” (Roberto Shinyashiki).
Líderes e gerentes
Líderes e gerentes
Por Ricardo Jordão Magalhães
Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir, as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma pessoa.
O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.
O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolvedores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros.
O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.
O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.
O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.
O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer os riscos.
O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras pessoas.
O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e desinteressado.
O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às vezes até desorganizados.
Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu passado.
O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.
O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão para estar vivo é derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é independente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanças psicológicas e sociais.
Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas expectativas com relação a tudo que o cerca.
Você é um Gerente ou um Líder?
Por Ricardo Jordão Magalhães
Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir, as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma pessoa.
O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.
O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolvedores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros.
O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.
O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.
O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.
O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer os riscos.
O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano. Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras pessoas.
O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e desinteressado.
O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às vezes até desorganizados.
Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu passado.
O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.
O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão para estar vivo é derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é independente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanças psicológicas e sociais.
Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas expectativas com relação a tudo que o cerca.
Você é um Gerente ou um Líder?
Liderar e servir: Paradoxo ou Realidade?
Liderar e servir: Paradoxo ou Realidade?
Por Cleyson Dellcorso
Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos, lidera e serve a equipe sob seu comando.
Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e “vestir a camisa da empresa”, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos.
Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras. Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado “culto à personalidade”.
O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO & STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
O meu conselho é que os “líderes” búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder.
Por Cleyson Dellcorso
Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos, lidera e serve a equipe sob seu comando.
Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e “vestir a camisa da empresa”, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos.
Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras. Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado “culto à personalidade”.
O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO & STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
O meu conselho é que os “líderes” búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder.
Usando o feedback
Usando o feedback
Por Sonia Jordão
"Você só conseguirá crescer se conhecer suas limitações" (Peter Senge). Poucas pessoas sabem como realmente são por dentro, como é seu temperamento, quais são seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: será que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitário? Quais são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o meu lugar? Qual é a minha contribuição para a sociedade?
Os líderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar e se preparar para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em público e, quando for possível, que seja recompensado. A recompensa não precisa ser dinheiro, pode vir na forma de prêmios, cartões, placas, nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuniões comemorativas.
Há muitos anos procurando me conhecer para saber como poderia ser uma pessoa melhor me fiz algumas perguntas: Quais são minhas características pessoais? De que eu gosto? De que eu não gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar às respostas, mas valeu a pena.
Foi muito interessante também perceber que uma qualidade pessoal em uma situação pode ser uma virtude e, em outra situação, um defeito. Com isto tenho trabalhado todas as minhas características para crescer como profissional e melhorar como pessoa. Grandes realizadores se fizeram estas perguntas, juntamente a outras. Souberam dizer não e quais eram os seus objetivos e ainda onde deveriam se situar. E agora todos temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que não é difícil. É só tomarmos notas e depois conferir o que se escreveu.
Peter Drucker disse que: “Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que aconteça. Quais são os resultados dessa decisão? As decisões mais importantes nas organizações são as pessoais. Não conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhorá-las. Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões para extrair o maior benefício disso”.
Se você for um líder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que você está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback cada vez mais sofisticado sobre seus comportamentos serve a dois propósitos: oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback e, se você fizer isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possível. Os membros da equipe poderão te dizer, por exemplo: “eu gostaria que você fizesse mais isto”, ou “o que queria era que você fizesse menos aquilo”, ou ainda “eu queria que você continuasse a fazer desta forma”.
Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendências, trabalhando junto a fornecedores para antecipar problemas e assim por diante.
Procure ir em frente. No fim das contas, quem você pensa que a organização vai querer manter: as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Lembre-se: não espere que alguém lhe diga o que fazer. A liderança é conquistada, não oferecida. Adote uma orientação de longo prazo. Você precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses.
Avalie regularmente o quanto você se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na história da selva africana: “Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisa correr mais e mais rápido do que o leão, senão será morta. Todos os dias, quando o leão acorda, ele sabe que precisa correr mais do que a gazela mais lenta, ou vai morrer de fome. Como pode ver, não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é bom você estar correndo”.
Extraído do Capítulo IV do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado
Por Sonia Jordão
"Você só conseguirá crescer se conhecer suas limitações" (Peter Senge). Poucas pessoas sabem como realmente são por dentro, como é seu temperamento, quais são seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: será que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitário? Quais são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o meu lugar? Qual é a minha contribuição para a sociedade?
Os líderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar e se preparar para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em público e, quando for possível, que seja recompensado. A recompensa não precisa ser dinheiro, pode vir na forma de prêmios, cartões, placas, nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuniões comemorativas.
Há muitos anos procurando me conhecer para saber como poderia ser uma pessoa melhor me fiz algumas perguntas: Quais são minhas características pessoais? De que eu gosto? De que eu não gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar às respostas, mas valeu a pena.
Foi muito interessante também perceber que uma qualidade pessoal em uma situação pode ser uma virtude e, em outra situação, um defeito. Com isto tenho trabalhado todas as minhas características para crescer como profissional e melhorar como pessoa. Grandes realizadores se fizeram estas perguntas, juntamente a outras. Souberam dizer não e quais eram os seus objetivos e ainda onde deveriam se situar. E agora todos temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que não é difícil. É só tomarmos notas e depois conferir o que se escreveu.
Peter Drucker disse que: “Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que aconteça. Quais são os resultados dessa decisão? As decisões mais importantes nas organizações são as pessoais. Não conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhorá-las. Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões para extrair o maior benefício disso”.
Se você for um líder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que você está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback cada vez mais sofisticado sobre seus comportamentos serve a dois propósitos: oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback e, se você fizer isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possível. Os membros da equipe poderão te dizer, por exemplo: “eu gostaria que você fizesse mais isto”, ou “o que queria era que você fizesse menos aquilo”, ou ainda “eu queria que você continuasse a fazer desta forma”.
Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendências, trabalhando junto a fornecedores para antecipar problemas e assim por diante.
Procure ir em frente. No fim das contas, quem você pensa que a organização vai querer manter: as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Lembre-se: não espere que alguém lhe diga o que fazer. A liderança é conquistada, não oferecida. Adote uma orientação de longo prazo. Você precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses.
Avalie regularmente o quanto você se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na história da selva africana: “Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisa correr mais e mais rápido do que o leão, senão será morta. Todos os dias, quando o leão acorda, ele sabe que precisa correr mais do que a gazela mais lenta, ou vai morrer de fome. Como pode ver, não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é bom você estar correndo”.
Extraído do Capítulo IV do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado
Um guia para o líder
Um guia para o líder
Por Sonia Jordão
1.Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.
2. Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.
3. Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.
4. Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.
5. Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.
6. Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.
7. Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.
8. A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.
9. A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.
10. Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.
11. Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.
12. Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.
13. Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.
14. Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.
15. Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.
16. A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.
17. A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.
18. Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.
19. Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.
20. A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.
Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.
Por Sonia Jordão
1.Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.
2. Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.
3. Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.
4. Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.
5. Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.
6. Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.
7. Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.
8. A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.
9. A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.
10. Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.
11. Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.
12. Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.
13. Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.
14. Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.
15. Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.
16. A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.
17. A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.
18. Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.
19. Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.
20. A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.
Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.
Líder ou liderado
Líder ou liderado
Por Adonai Zanoni de Medeiros
No mundo existem geralmente dois tipos de pessoas: os que fazem acontecer e os que esperam tudo acontecer. Este paradigma também está presente nas organizações. Nelas encontramos os líderes e os liderados. Os liderados geralmente são pessoas que apresentam problemas, enquanto o líder, apresenta soluções. Este posicionamento em relação às soluções, em tempos de alta competividade, é o grande diferencial e o marco divisor das pessoas que almejam o sucesso profissional.
Ser líder requer sempre uma posição pró-ativa, como forma de romper barreiras e principalmente dependências em relação aos outros. O grande líder nas organizações ama o que faz e é um gestor de apostas futuras no ser humano, tendo ao seu lado ferramentas poderosas tais como: a humildade, a flexibilidade, a habilidade, a ética, a versatilidade e a cumplicidade com os sonhos de felicidade das pessoas que o cercam.
Por Adonai Zanoni de Medeiros
No mundo existem geralmente dois tipos de pessoas: os que fazem acontecer e os que esperam tudo acontecer. Este paradigma também está presente nas organizações. Nelas encontramos os líderes e os liderados. Os liderados geralmente são pessoas que apresentam problemas, enquanto o líder, apresenta soluções. Este posicionamento em relação às soluções, em tempos de alta competividade, é o grande diferencial e o marco divisor das pessoas que almejam o sucesso profissional.
Ser líder requer sempre uma posição pró-ativa, como forma de romper barreiras e principalmente dependências em relação aos outros. O grande líder nas organizações ama o que faz e é um gestor de apostas futuras no ser humano, tendo ao seu lado ferramentas poderosas tais como: a humildade, a flexibilidade, a habilidade, a ética, a versatilidade e a cumplicidade com os sonhos de felicidade das pessoas que o cercam.
O que é liderança
O que é liderança
Dr. Ômar Souki
Volte ao seu tempo de infância. Pense em uma pessoa que você tinha prazer em agradar. Uma pessoa que quando lhe solicitava algo, você removeria montanhas para atendê-la. Era um modelo de liderança em sua vida. Quais os atributos que mais lhe agradavam nessa pessoa?
A pessoa que eu mais gostava de agradar era o meu tio Kamel. Alegre, otimista, sempre disposto a servir, Kamel era atencioso, sabia o que queria, solicitava o que desejava com polidez e era pródigo em me elogiar pelas pequenas coisas. Na época, ele equilibrava as cobranças e críticas de meu pai, com comentários positivos sobre a minha conduta. Até hoje, do alto de seus 80 anos continua assim. Enfim, é uma pessoa que investe em relacionamentos e que todos amam. Ao ouvir a história abaixo, eu me lembrei dele:
Disseram a um jovem executivo que, se ele quisesse chegar ao topo, teria que mostrar mais liderança. Ele, então, foi até às melhores escolas de administração, conversou com diversos consultores e com diretores de empresas famosas. Mesmo assim não ficou satisfeito com a definição que lhe deram de liderança. Ele queria saber mais! Finalmente, quase desesperado, foi até um guru indiano de reconhecida sabedoria. Perguntou se o guru poderia explicar-lhe a essência da liderança, de tal forma que, praticando-a ele poderia tornar-se um líder em sua empresa.
O guru moveu a cabeça solenemente e disse que sim, explicaria os princípios da liderança, desde que ele viesse acompanhado de um seguidor. Somente assim sua explicação faria sentido. “Será que um de meus subordinados serve?”, perguntou inocentemente aquele jovem, ávido de conhecimento. Mas o velho guru, balançou novamente a cabeça e respondeu, com firmeza: “Tem que ser um seguidor”.
O jovem executivo partiu pensativo e confuso. Alguns anos depois, retornou ao guru. Desta vez, ele foi acompanhado de sua filhinha de três anos: “Você me pediu que eu trouxesse um seguidor, aqui está: ela me segue por toda parte”, explicou o jovem. O velho sorriu, tomou a criança em seu colo e retrucou: “E por que ela segue você com tanta insistência?”. O jovem pensou por alguns instantes e respondeu: “Eu acho que é porque ela me ama”. O guru então perguntou novamente: “E por que ela ama você?”.
O jovem pensou, desta vez por um tempo mais longo e respondeu: “Eu acho que é por que eu a amo”. O sábio então sorriu, entregou a menina de volta para o seu pai, apertou a mão do jovem executivo e concluiu: “Você já sabe tudo que eu posso lhe ensinar sobre liderança”.
Dr. Ômar Souki
Volte ao seu tempo de infância. Pense em uma pessoa que você tinha prazer em agradar. Uma pessoa que quando lhe solicitava algo, você removeria montanhas para atendê-la. Era um modelo de liderança em sua vida. Quais os atributos que mais lhe agradavam nessa pessoa?
A pessoa que eu mais gostava de agradar era o meu tio Kamel. Alegre, otimista, sempre disposto a servir, Kamel era atencioso, sabia o que queria, solicitava o que desejava com polidez e era pródigo em me elogiar pelas pequenas coisas. Na época, ele equilibrava as cobranças e críticas de meu pai, com comentários positivos sobre a minha conduta. Até hoje, do alto de seus 80 anos continua assim. Enfim, é uma pessoa que investe em relacionamentos e que todos amam. Ao ouvir a história abaixo, eu me lembrei dele:
Disseram a um jovem executivo que, se ele quisesse chegar ao topo, teria que mostrar mais liderança. Ele, então, foi até às melhores escolas de administração, conversou com diversos consultores e com diretores de empresas famosas. Mesmo assim não ficou satisfeito com a definição que lhe deram de liderança. Ele queria saber mais! Finalmente, quase desesperado, foi até um guru indiano de reconhecida sabedoria. Perguntou se o guru poderia explicar-lhe a essência da liderança, de tal forma que, praticando-a ele poderia tornar-se um líder em sua empresa.
O guru moveu a cabeça solenemente e disse que sim, explicaria os princípios da liderança, desde que ele viesse acompanhado de um seguidor. Somente assim sua explicação faria sentido. “Será que um de meus subordinados serve?”, perguntou inocentemente aquele jovem, ávido de conhecimento. Mas o velho guru, balançou novamente a cabeça e respondeu, com firmeza: “Tem que ser um seguidor”.
O jovem executivo partiu pensativo e confuso. Alguns anos depois, retornou ao guru. Desta vez, ele foi acompanhado de sua filhinha de três anos: “Você me pediu que eu trouxesse um seguidor, aqui está: ela me segue por toda parte”, explicou o jovem. O velho sorriu, tomou a criança em seu colo e retrucou: “E por que ela segue você com tanta insistência?”. O jovem pensou por alguns instantes e respondeu: “Eu acho que é porque ela me ama”. O guru então perguntou novamente: “E por que ela ama você?”.
O jovem pensou, desta vez por um tempo mais longo e respondeu: “Eu acho que é por que eu a amo”. O sábio então sorriu, entregou a menina de volta para o seu pai, apertou a mão do jovem executivo e concluiu: “Você já sabe tudo que eu posso lhe ensinar sobre liderança”.
Líderes precisam ser exemplares
Líderes precisam ser exemplares
Por Sonia Jordão
“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: - Ser honesto em qualquer situação; - Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria); - Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes); - Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos); - Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.
Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.
Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.
Mais artigos
Por Sonia Jordão
“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: - Ser honesto em qualquer situação; - Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria); - Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes); - Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos); - Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.
Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.
Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.
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Estilos de Liderança
Estilos de Liderança
Por Armando Ribeiro
É importante esclarecer que todos os seres humanos têm a capacidade de utilizar os quatro estilos aqui apresentados. Em outras palavras, são atitudes e comportamentos que podem ser apreendidas durante a vida. Independente de condição social, de nível de educação formal, de raça e religião todos nós somos capazes de identificar e agir de acordo com cada um dos estilos. A escolha do estilo predominante se dá por diversas razões, entre elas, podem ser citados, a personalidade, a forma de educação, as condições de vida, o momento e os objetivos e resultados que habitualmente temos alcançado.
Compartilhando – O líder compartilhador pode ser definido como aquele que tem como foco central a participação. Compartilhar é, segundo o Aurélio, ter ou tomar parte em; participar de; compartir. O líder compartilhador aprende e ensina, constrói visões comuns. A forma inadequada do Compartilhador é o Repassador. Passa Informações e conhecimentos em excesso e se exime de todas as responsabilidades.
Persuadindo - O líder persuasivo é o que convence com argumentação, dados e fatos constrói um objetivo comum. Persuadir é levar a crer ou aceitar, fazer adquirir certeza. A forma inadequada do persuasivo é o sedutor. Seduzir é inclinar para o mal ou para o erro, encantar. Em outras palavras ao sedutor não interessa construir objetivos comuns.
Delegando – O líder delegador é o que divide as suas responsabilidades e poderes sobre as suas tarefas, ações e fatos com os outros. Delegar é transmitir poderes, é incumbir alguém para realizar ações em seu nome ou de uma Organização. A forma inadequada do delegador é o de Atribuidor de Poderes. O atribuidor não analisa a capacidade dos outros de aceitar e fazer uso dos poderes adequadamente.
Determinando - O líder determinador é aquele que pede, solicita ou determine que se faça aquilo que é da competência de outros. Determinar é indicar com precisão, definir, precisar, especificar. A forma inadequada do Determinador é o Ditador. Aquele que excede nas suas ordens para além do que é da competência dos outros. Faço-a por que quero. Não importa as condições do outro.
Estilo Principal
Identificado pelo quadrante com maior pontuação, é aquele que você tende a usar mais freqüentemente. É identificado, também, pelo uso rotineiro, ou em situações nas quais a opção por ele lhe traz mais segurança.
Estilos secundários
Identificado pelos quadrantes das demais pontuações. É usado como ação alternativa, ou de suporte na ocorrência de situações atípicas, por pressões externas, emergências, etc.
Flexibilidade
Refere-se ao total de quadrantes com duas ou mais escolhas. Flexibilidade indica o quanto varia os comportamentos que você assume quando busca influenciar outras pessoas.
Intensidade
Refere-se ao grau de concentração de suas escolhas. Sete ou mais escolhas em um quadrante, reflete uma tendência exacerbada para uso daqueles comportamentos. Pode indicar, inclusive o seu uso de maneira negativa.
Três a seis escolhas em um quadrante indica uma forte tendência para o uso de comportamentos típicos daquele quadrante.
Duas escolhas em um mesmo quadrante indica moderada intensidade.
Uma escolha (ou nenhuma) torna difícil presumir alguma prefer6encia pelos comportamentos correspondentes àquele quadrante, ou seja, os seus valores não o estimulam a adotar tais tipos de comportamentos.
Mais artigos
Por Armando Ribeiro
É importante esclarecer que todos os seres humanos têm a capacidade de utilizar os quatro estilos aqui apresentados. Em outras palavras, são atitudes e comportamentos que podem ser apreendidas durante a vida. Independente de condição social, de nível de educação formal, de raça e religião todos nós somos capazes de identificar e agir de acordo com cada um dos estilos. A escolha do estilo predominante se dá por diversas razões, entre elas, podem ser citados, a personalidade, a forma de educação, as condições de vida, o momento e os objetivos e resultados que habitualmente temos alcançado.
Compartilhando – O líder compartilhador pode ser definido como aquele que tem como foco central a participação. Compartilhar é, segundo o Aurélio, ter ou tomar parte em; participar de; compartir. O líder compartilhador aprende e ensina, constrói visões comuns. A forma inadequada do Compartilhador é o Repassador. Passa Informações e conhecimentos em excesso e se exime de todas as responsabilidades.
Persuadindo - O líder persuasivo é o que convence com argumentação, dados e fatos constrói um objetivo comum. Persuadir é levar a crer ou aceitar, fazer adquirir certeza. A forma inadequada do persuasivo é o sedutor. Seduzir é inclinar para o mal ou para o erro, encantar. Em outras palavras ao sedutor não interessa construir objetivos comuns.
Delegando – O líder delegador é o que divide as suas responsabilidades e poderes sobre as suas tarefas, ações e fatos com os outros. Delegar é transmitir poderes, é incumbir alguém para realizar ações em seu nome ou de uma Organização. A forma inadequada do delegador é o de Atribuidor de Poderes. O atribuidor não analisa a capacidade dos outros de aceitar e fazer uso dos poderes adequadamente.
Determinando - O líder determinador é aquele que pede, solicita ou determine que se faça aquilo que é da competência de outros. Determinar é indicar com precisão, definir, precisar, especificar. A forma inadequada do Determinador é o Ditador. Aquele que excede nas suas ordens para além do que é da competência dos outros. Faço-a por que quero. Não importa as condições do outro.
Estilo Principal
Identificado pelo quadrante com maior pontuação, é aquele que você tende a usar mais freqüentemente. É identificado, também, pelo uso rotineiro, ou em situações nas quais a opção por ele lhe traz mais segurança.
Estilos secundários
Identificado pelos quadrantes das demais pontuações. É usado como ação alternativa, ou de suporte na ocorrência de situações atípicas, por pressões externas, emergências, etc.
Flexibilidade
Refere-se ao total de quadrantes com duas ou mais escolhas. Flexibilidade indica o quanto varia os comportamentos que você assume quando busca influenciar outras pessoas.
Intensidade
Refere-se ao grau de concentração de suas escolhas. Sete ou mais escolhas em um quadrante, reflete uma tendência exacerbada para uso daqueles comportamentos. Pode indicar, inclusive o seu uso de maneira negativa.
Três a seis escolhas em um quadrante indica uma forte tendência para o uso de comportamentos típicos daquele quadrante.
Duas escolhas em um mesmo quadrante indica moderada intensidade.
Uma escolha (ou nenhuma) torna difícil presumir alguma prefer6encia pelos comportamentos correspondentes àquele quadrante, ou seja, os seus valores não o estimulam a adotar tais tipos de comportamentos.
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Desenvolvendo Líderes
Desenvolvendo Líderes
Por Armando Ribeiro
No início de cada ano o pessoal do Desenvolvimento e Treinamento (D&T) das Organizações, inicia a jornada na busca de eventos, consultores e “estrelas”, capazes de desencadear o Programa de Desenvolvimento Gerencial ou de Lideranças.
Durante muitos anos fui Analista de Treinamento e tive algumas dificuldades para conseguir desenvolver programas de liderança. Era comum não serem realizados metade dos eventos programados. A razão mais apresentada é que os líderes estavam com excesso de trabalho e não tinham tempo disponível para participar de eventos onde os resultados pareciam ser duvidosos ou de longo prazo.
Não raras vezes, os lideres avaliavam, com nota máxima, todos os itens dos eventos realizados. Entretanto, argumentavam que não era possível aplicar os conhecimentos no dia a dia de trabalho. Outros, manifestavam a sua incompreensão pelo fato de não terem participado de evento tão importante, os seus superiores ou colaboradores.
Conversando com colegas que atuavam na área de D&T, verifiquei que muitas daquelas dificuldades eram comuns. Tempos depois, já como consultor independente, elaborei um evento - DESENVOLVENDO LÍDERES - que permite criar soluções para as questões que envolvem o delicado equilíbrio entre as mudanças necessárias e os resultados esperados.
A experiência e as observações de outros analistas ouvidos durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolvimento está intimamente vinculado ao, maior ou menor, comprometimento dos líderes na sua elaboração.
Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de auto-conhecimento e de auto-desenvolvimento.
Dois são os desafios na elaboração dos programas de desenvolvimento gerencial: iniciar um processo de reconhecimento das necessidades e obter um maior comprometimento dos líderes. São esses desafios os objetivos do programa DESENVOLVENDO LÍDERES.
DESENVOLVENDO LÍDERES está todo fundamentado em modernos, eficazes e consagrados instrumentos de pesquisa, fornecendo entre outras informações: os perfis de liderança; os poderes mais utilizados; o grau de flexibilidade dos líderes; e as habilidades gerenciais. É um programa inovador.
DESENVOLVENDO LÍDERES vem sendo realizado com sucesso em diversas empresas. A metodologia utilizada permite que os líderes descubram novos conhecimentos, habilidades e atitudes, proporcionando-lhes maior capacidade na elaboração dos programas de desenvolvimento para as organizações voltadas para o futuro.
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Por Armando Ribeiro
No início de cada ano o pessoal do Desenvolvimento e Treinamento (D&T) das Organizações, inicia a jornada na busca de eventos, consultores e “estrelas”, capazes de desencadear o Programa de Desenvolvimento Gerencial ou de Lideranças.
Durante muitos anos fui Analista de Treinamento e tive algumas dificuldades para conseguir desenvolver programas de liderança. Era comum não serem realizados metade dos eventos programados. A razão mais apresentada é que os líderes estavam com excesso de trabalho e não tinham tempo disponível para participar de eventos onde os resultados pareciam ser duvidosos ou de longo prazo.
Não raras vezes, os lideres avaliavam, com nota máxima, todos os itens dos eventos realizados. Entretanto, argumentavam que não era possível aplicar os conhecimentos no dia a dia de trabalho. Outros, manifestavam a sua incompreensão pelo fato de não terem participado de evento tão importante, os seus superiores ou colaboradores.
Conversando com colegas que atuavam na área de D&T, verifiquei que muitas daquelas dificuldades eram comuns. Tempos depois, já como consultor independente, elaborei um evento - DESENVOLVENDO LÍDERES - que permite criar soluções para as questões que envolvem o delicado equilíbrio entre as mudanças necessárias e os resultados esperados.
A experiência e as observações de outros analistas ouvidos durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolvimento está intimamente vinculado ao, maior ou menor, comprometimento dos líderes na sua elaboração.
Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de auto-conhecimento e de auto-desenvolvimento.
Dois são os desafios na elaboração dos programas de desenvolvimento gerencial: iniciar um processo de reconhecimento das necessidades e obter um maior comprometimento dos líderes. São esses desafios os objetivos do programa DESENVOLVENDO LÍDERES.
DESENVOLVENDO LÍDERES está todo fundamentado em modernos, eficazes e consagrados instrumentos de pesquisa, fornecendo entre outras informações: os perfis de liderança; os poderes mais utilizados; o grau de flexibilidade dos líderes; e as habilidades gerenciais. É um programa inovador.
DESENVOLVENDO LÍDERES vem sendo realizado com sucesso em diversas empresas. A metodologia utilizada permite que os líderes descubram novos conhecimentos, habilidades e atitudes, proporcionando-lhes maior capacidade na elaboração dos programas de desenvolvimento para as organizações voltadas para o futuro.
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Como Desenvolver Bons Líderes
Como Desenvolver Bons Líderes
Por Armando Ribeiro
O desenvolvimento das lideranças nas organizações tem gerado polêmica, dúvidas e diversos questionamentos nestes últimos tempos.
A maior quantidade de dúvidas relaciona-se às questões ligadas à perenidade e à resistência das organizações em investir. Muitas das vezes, não conseguem verificar resultados práticos e palpáveis no decorrer do processo. O empresário, a organização e seus executivos querem ter a certeza de que cada centavo aplicado no programa será revertido em lucro.
Algumas questões relacionam-se com as desistências ou paradas no programa. “Já começamos uma vez e tivemos que parar, agora... fica difícil recomeçar do ponto onde paramos”. “Os gerentes começaram, mas acharam um porre ficar sentados numa sala de aulas durante uma semana, e ...nada de concreto. Eles desistiram”.
Trabalhei por quase 10 anos na área de Desenvolvimento e Treinamento. Tive a oportunidade de participar de dezenas de cursos, com diferentes consultores. Conheci diversas metodologias e ferramentas. Ministrei na organização cursos de treinamento gerencial. Além disso, no final da minha carreira, como profissional assalariado, passei a exercer simultaneamente a coordenação do planejamento estratégico e o desenvolvimento de seres humanos.
Resumindo, passei pela experiência de ser treinando, facilitador e coordenador do treinamento.
Descobri, que são poucas as organizações que tem um programa sistemático e permanente de desenvolvimento de líderes. A esmagadora maioria oferece, vez ou outra, cursos especiais, para atender alguma necessidade específica, ou é seduzida pela moda de um determinado tipo de evento. Faltam a elas foco, direção e sentido para o desenvolvimento dos seus líderes. Em outras palavras faltam respostas para a questão: Que objetivos e resultados pretendemos atingir ao proporcionar desenvolvimento aos nossos líderes?
A experiência e as observações de outros analistas, clientes e consultores durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolvimento está intimamente vinculado ao, maior ou menor, comprometimento dos líderes participantes na sua elaboração.
Como consultor, refleti, pesquisei e elaborei o evento “Desenvolvendo Líderes”, pensando em cada uma das situações acima descritas.
Objetivamente o evento Desenvolvendo Líderes foi idealizado procurando atender prioritariamente as seguintes questões:- Quais são os objetivos do programa? - Quais os resultados que se pretende alcançar?- Por que os líderes têm dificuldade em se comprometer com o programa? - Por que muitos eventos realizados têm avaliação tão boa e os conhecimentos não são aplicados?- Que poderes os líderes exercem e porque os exercem?- O que impede uma participação maior da alta direção da organização?- Qual metodologia deve ser utilizada?
Foram consideradas, também, outras informações, não menos importantes. Uma delas diz respeito à insatisfação dos líderes que ao chegarem em um evento são rotulados: você é... , ou é... . Quando esses rótulos são positivos os líderes podem tender a continuar fazendo sempre as mesmas coisas, não avaliam a necessidade de mudança, não há reflexão. Quando negativos, ativam imediatamente sua defesas pessoais, ao invés de considerar outras possibilidades de agir.
Um alerta sempre está norteando minhas ações: por mais que eu tenha a experiência de treinando, treinador, coordenador, líder e consultor, não existe fórmula mágica, nem receita de bolo para ser aplicada. Cada organização é única.
Os líderes precisam saber reconhecer seus principais atributos e características. Portanto os testes e dinâmicas desenvolvidos ou especialmente adaptados para cada caso são efetuados e tabulados pelos próprios participantes durante o evento.
Diversos subprodutos são elaborados. Dois deles merecem destaque: - cada participante recebe, após o evento, um relatório que indica suas tendências comparadas à média (moda) do grupo e da organização. - a organização recebe um levantamento das necessidades de desenvolvimento individual e do grupo de líderes, que objetiva a realização dos eventos futuros.
É sempre bom lembrar: Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de auto conhecimento e de auto desenvolvimento.
A partir dos resultados obtidos com o evento Desenvolvendo Líderes é possível elaborar um programa de desenvolvimento voltado para as reais necessidades dos líderes e objetivos da organização.
Por Armando Ribeiro
O desenvolvimento das lideranças nas organizações tem gerado polêmica, dúvidas e diversos questionamentos nestes últimos tempos.
A maior quantidade de dúvidas relaciona-se às questões ligadas à perenidade e à resistência das organizações em investir. Muitas das vezes, não conseguem verificar resultados práticos e palpáveis no decorrer do processo. O empresário, a organização e seus executivos querem ter a certeza de que cada centavo aplicado no programa será revertido em lucro.
Algumas questões relacionam-se com as desistências ou paradas no programa. “Já começamos uma vez e tivemos que parar, agora... fica difícil recomeçar do ponto onde paramos”. “Os gerentes começaram, mas acharam um porre ficar sentados numa sala de aulas durante uma semana, e ...nada de concreto. Eles desistiram”.
Trabalhei por quase 10 anos na área de Desenvolvimento e Treinamento. Tive a oportunidade de participar de dezenas de cursos, com diferentes consultores. Conheci diversas metodologias e ferramentas. Ministrei na organização cursos de treinamento gerencial. Além disso, no final da minha carreira, como profissional assalariado, passei a exercer simultaneamente a coordenação do planejamento estratégico e o desenvolvimento de seres humanos.
Resumindo, passei pela experiência de ser treinando, facilitador e coordenador do treinamento.
Descobri, que são poucas as organizações que tem um programa sistemático e permanente de desenvolvimento de líderes. A esmagadora maioria oferece, vez ou outra, cursos especiais, para atender alguma necessidade específica, ou é seduzida pela moda de um determinado tipo de evento. Faltam a elas foco, direção e sentido para o desenvolvimento dos seus líderes. Em outras palavras faltam respostas para a questão: Que objetivos e resultados pretendemos atingir ao proporcionar desenvolvimento aos nossos líderes?
A experiência e as observações de outros analistas, clientes e consultores durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolvimento está intimamente vinculado ao, maior ou menor, comprometimento dos líderes participantes na sua elaboração.
Como consultor, refleti, pesquisei e elaborei o evento “Desenvolvendo Líderes”, pensando em cada uma das situações acima descritas.
Objetivamente o evento Desenvolvendo Líderes foi idealizado procurando atender prioritariamente as seguintes questões:- Quais são os objetivos do programa? - Quais os resultados que se pretende alcançar?- Por que os líderes têm dificuldade em se comprometer com o programa? - Por que muitos eventos realizados têm avaliação tão boa e os conhecimentos não são aplicados?- Que poderes os líderes exercem e porque os exercem?- O que impede uma participação maior da alta direção da organização?- Qual metodologia deve ser utilizada?
Foram consideradas, também, outras informações, não menos importantes. Uma delas diz respeito à insatisfação dos líderes que ao chegarem em um evento são rotulados: você é... , ou é... . Quando esses rótulos são positivos os líderes podem tender a continuar fazendo sempre as mesmas coisas, não avaliam a necessidade de mudança, não há reflexão. Quando negativos, ativam imediatamente sua defesas pessoais, ao invés de considerar outras possibilidades de agir.
Um alerta sempre está norteando minhas ações: por mais que eu tenha a experiência de treinando, treinador, coordenador, líder e consultor, não existe fórmula mágica, nem receita de bolo para ser aplicada. Cada organização é única.
Os líderes precisam saber reconhecer seus principais atributos e características. Portanto os testes e dinâmicas desenvolvidos ou especialmente adaptados para cada caso são efetuados e tabulados pelos próprios participantes durante o evento.
Diversos subprodutos são elaborados. Dois deles merecem destaque: - cada participante recebe, após o evento, um relatório que indica suas tendências comparadas à média (moda) do grupo e da organização. - a organização recebe um levantamento das necessidades de desenvolvimento individual e do grupo de líderes, que objetiva a realização dos eventos futuros.
É sempre bom lembrar: Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de auto conhecimento e de auto desenvolvimento.
A partir dos resultados obtidos com o evento Desenvolvendo Líderes é possível elaborar um programa de desenvolvimento voltado para as reais necessidades dos líderes e objetivos da organização.
A Magia da Liderança
A Magia da Liderança
Por Armando Ribeiro
Sei lá, acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida?
Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo. Líder é aquele que antecipa o futuro.
Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado.
O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes?
Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos.
O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem.
Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá.
Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar.
A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos.
Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros.
É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança.
Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas.
Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente.
Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito.
Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto.
Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram.
Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam.
Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece.
Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica.
Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres.
Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.
Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização.
Não é mágica, nem utopia.
Por Armando Ribeiro
Sei lá, acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida?
Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo. Líder é aquele que antecipa o futuro.
Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado.
O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes?
Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos.
O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem.
Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá.
Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar.
A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos.
Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros.
É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança.
Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas.
Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente.
Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito.
Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto.
Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram.
Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam.
Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece.
Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica.
Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres.
Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.
Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização.
Não é mágica, nem utopia.
O Líder em Seis Ds
O Líder em Seis Ds
Por Gisela Kassoy - Consultoria em Criatividade
Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.
Por Gisela Kassoy - Consultoria em Criatividade
Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:
DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.
DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.
DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!
DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.
DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. È preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.
- ELIZALDO MACIEL MAIA
- Aracati, Ceará, Brazil
- Fone: (88) 9712-5742 Fortaleza,ce elizaldo_maia@hotmail.com